幻灯片 1 - 华南农业大学

第七章激励方法很重要,技巧也很重要,但是激励却更重要。——[USA]BenjaminNathanCardozo第一节激励及其要义一、激励的基本涵义激励是指管理者利用一定的方法或手段，激发组织成员产生满足个人心理需要的工作动机，从而使组织成员产生推动组织目标实现行为的过程。二、激励的实质（一）强化需要组织成员的需要不仅复杂，有时还相互矛盾。不仅不同种类的需要之间存在着矛盾，即使同类需要之间也存在着矛盾。在这种情况下，需要采取必要的管理手段强化那些有利于实现组织目标的需要。第一节激励及其要义二、激励的实质（二）端正动机在强化组织成员需要过程中，需要利用组织文化影响和相应的管理机制鞭策组织成员端正满足个人需要的动机，从而产生有利于实现组织目标的行为。（三）提供环境条件强化组织成员的需要，端正组织成员的动机，仅为鼓励和引导组织成员产生有利于实现组织目标行为奠定了基础，在实践中还需要管理者从决策等方面为其创造条件和营造环境，及时地帮助、指导组织成员在为实现组织目标服务过程中始终保持旺盛的干劲和拼搏精神。三、激励的特点（一）目的性（二）自觉性（三）持续性（四）有限性四、激励的作用（一）有利于开发组织成员潜力（二）有利于提高组织成员的素质（三）有利于加强组织成员的凝聚力第一节激励及其要义领导人【案例7-1】一封遗漏的信件这是发生在美国速递公司里的一件事。一次，公司的一名职员在把一批邮件送上飞机之后忽然发现了一封遗漏的信件。按照速递公司所作的规定，邮件必须在发出后24小时之内送到收件组织成员手中，可这时飞机已经起飞，怎么办？这位员工为确保公司的声誉不受损害，果断地自掏腰包购买了第二班飞机的机票，按照信上的地址，亲自把这封信送到了收信组织成员手中。后来，公司了解了这件事的经过后，对这位员工给予了优厚的奖赏，以表彰他这种认真负责的主人翁态度。这件事被永远地载入了公司的史册，它对形成良好的企业文化起了非常巨大的作用。由此，美国速递公司职工以工作为己任、视公司声誉为生命的行为蔚然成风，使整个公司的凝聚力得到了充分体现。讨论题：从激励的作用角度分析，这名职员的行为在公司中产生了何种影响？【案例分析】这位员工自掏腰包及时把信送到了收信人手中，及时得到了的奖励。这种激励使组织成员受鼓舞，对提高组织成员的士气产生了积极作用。在组织内部形成良好风气的过程中，不仅使组织成员的素质有所提高，而且也增强了组织成员的向心力。第二节激励方法分析一、内容型激励理论（一）需要层次理论1.生理需要希望维持自身生命及保障基本生存条件的需要。2.安全需要希望避免人身危险，不受丧失职业与财物威胁的需要。精神需要物质需要自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要高级第二节激励方法分析一、内容型激励理论（一）需要层次理论3.社交需要希望与他人交往、和睦相处，避免孤独的需要。4.尊重的需要希望保持个人自尊，同时受到他人尊重的需要。5.自我实现的需要希望最大限度地发挥自身潜能，实现自我理想的需要。成为领导人的愿望，激情和表现生理安全社交尊重需要的相对强度心理发展过程五种需要之间的关系多种需要并存。只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才能成为优势需要，成为主要驱动力。低层次需要满足之后，不会因为较高层次需要出现而消失，只是不再占据需要的主导地位。在实施激励过程中，正确认识被管理者需要的多层次性；分析层次需要与组织目标之间的联系，找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。需要层次论对管理实践的启示第二节激励方法分析一、内容型激励理论（一）需要层次理论第二节激励方法分析一、内容型激励理论（二）双因素论1.基本内容（1）保健因素与工作环境条件相关的因素。（2）激励因素与工作本身相关的因素。双因素举例一、内容型激励理论（二）双因素论1.基本内容（1）保健因素与工作环境条件相关的因素。（2）激励因素与工作本身相关的因素。保健因素激励因素金钱监督地位安全工作环境政策人际关系工作本身赏识进步成长责任成就双因素举例一、内容型激励理论（二）双因素论2.双因素论对管理实践的启示(1)满足保健因素涉及的需要是必要的.当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，给组织带来稳定有序,但不会因此对调动人们积极性产生较大作用。(2)采取激励措施可能会满足需要,可能带来工作绩效的提高,但激励是有限度的。(3)要注重满足激励因素涉及的需要.当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，有助于调动人们的工作积极性。第二节激励方法分析一、内容型激励理论（三）成就需要理论1．基本内容（1）对权力的需要影响或控制他人且不受他人控制的需要。（2）对社交的需要建立友好亲密的人际关系的需要。（3）对成就的需要希望做得最好并取得成功的需要。第二节激励方法分析一、内容型激励理论（三）成就需要理论2．成就需要理论对管理实践的启示（1）通过测量和评价一个组织成员的动机体系特征，对于合理地分派其工作和安排其职位具有重要的参考作用。（2）由于组织成员的需要不同，所以应该对其采取不同的激励方式，了解组织成员的需要与动机有利于合理建立激励机制。（3）动机是可以训练和激发的，因此通过训练和提高组织成员的成就动机，以提高其工作绩效。第二节激励方法分析二、过程型激励理论1.基本内容组织成员对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。M=V×E•M激发力量；V效价；E期望值。第二节激励方法分析（一）期望理论二、过程型激励理论第二节激励方法分析（一）期望理论2.调动积极性的三个条件(1)努力与绩效的关系如果组织成员主观判断，通过自己努力达到目标的可能性很大，就会有信心，激发出很强的工作力量。反之，就会失去内在动力，导致工作消极。(2)绩效与奖励如果组织成员主观判断，自己取得成绩后能够获得合理奖励，就会工作热情很高。反之，工作热情就会很低。二、过程型激励理论第二节激励方法分析（一）期望理论2.调动积极性的三个条件(3)奖励与需要的关系由于人的年龄、性别资历及社会地位不同，对需要的要求程度也不同，因而用同一种奖励手段和方法，产生的激励效果也不同。二、过程型激励理论第二节激励方法分析（一）期望理论3.期望理论对管理的启示(1)选择绝大多数组织成员认为效价最大的激励措施。(2)激励目标设置不宜过高。(3)尽量加大价效的综合性。(4)从实际出发，满足组织成员的期望。二、过程型激励理论第二节激励方法分析（二）公平理论1.基本内容当一个人做出成绩时，他不仅要关心所得报酬的绝对量，还关心其相对量。他要进行种种相对比较来判断自己所得报酬是否合理。二、过程型激励理论第二节激励方法分析（二）公平理论2.判断公平的基本方式(1)横向比较被管理者将自己所得报酬与自己投入的比值和管理系统内部其他人所得报酬与其投入的比值作以比较，只有当这两个比值相等时，才会认为对自己公平。POPIPOCIC表示自己对所得报酬的感觉；表示自己对作出投入的感觉；表示对他人所得报酬的感觉；表示对他人作出投入的感觉，如果那么，当认为对自己公平；时，当当时，要求提高自己的报酬，或要求降低他人的报酬；时，开始时要求降低自己的报酬，或自动多做工作，但久而久之，就适应了。二、过程型激励理论第二节激励方法分析（二）公平理论2.判断公平的基本方式(2)纵向比较被管理者将自己当前的所得报酬与自己投入的比值和从前所得报酬与其投入的比值作以比较，只有当这两个比值相等时，才会认为对自己公平。PIPOLIL表示自己对当前所得报酬的感觉；表示自己对当前作出投入的感觉；表示自己对过去所得报酬的感觉；表示自己对过去作出投入的感觉，如果那么当认为对自己公平；时，当当时，认为对自己不公平，积极性下降；时，不会感到不公平，但不会因此而多做工作。OP二、过程型激励理论第二节激励方法分析（二）公平理论3.公平理论对管理实践的启示（1）重视相对报酬。（2）注重相对报酬的公平性。（3）防止负面作用产生。二、过程型激励理论第二节激励方法分析（三）归因理论1.归因理论的主要内容组织成员获得成功或遭受失败主要归因于四个方面的因素：努力、能力、任务难度和机遇。这四个因素可以从内因与外因、稳定性和可控性的角度进行归因分析：努力和能力属于内因，任务难度和机遇属于外因；能力和任务难度属于稳定因素，努力和机遇属于不稳定因素；努力属于可控因素；任务难度和机遇属于不可控因素。将成功与失败的根源归结于何种原因，将对组织成员以后的积极性产生较大的影响，如果把失败归因为内部因素、稳定因素或可控因素，容易使组织成员丧失信心，不再保持工作的积极性。反之，亦然。二、过程型激励理论第二节激励方法分析（三）归因理论2．归因理论对管理实践的启示（1）管理者运用归因理论分析组织成员成功或失败的原因，将有助于恰当地评价组织成员的行为，以此提高组织成员以后的工作积极性。（2）由于对组织成员成功或失败的归因正确与否，对组织成员的后续工作信心和积极性影响很大，所以管理者在分析和判断组织成员行为过程中，尽量避免产生较大的偏见或误差。第二节激励方法分析三、强化理论（一）强化理论的主要内容在管理理论中，正强化是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。负强化是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为受到削弱甚至消失，从而减少或消除其对实现组织目标的干扰。第二节激励方法分析三、强化理论（二）强化理论对管理实践的启示1．尽管正强化具有及时刺激、立竿见影的效果，但久而久之，组织成员就容易对其产生越来越高的期望，或者认为正强化是理所当然的。管理者应适当掌握正强化的激励幅度，否则正强化的作用就会减弱，甚至不再起到刺激行为的作用。2．实施负强化的方式与正强化有所不同，对每个不符合实现组织目标的行为都应及时予以负强化，并连续进行负强化刺激，直至完全避免这种行为重复出现的可能性。【案例7-2】罗森塔尔期望效应的威力1968年，美国的罗森塔尔（Rosenthal）和雅各布森（Jacobson）两位心理学家来到旧金山的一所小学，从一到六年级中各选三个班级，对18个班级的学生“认真”地进行发展潜力预测之后，将“有优异发展可能”的学生名单通知了老师。有的学生在老师的意料之中，有的却不然。对此，罗森塔尔解释说：“请注意，我讲的是他们的发展，而不是现在的基础。”并叮嘱老师不要把名单外传。8个月后，他们对这18个班进行了跟踪调查。结果是，名单中的学生成绩比其他同学增长得更快，特别是原来被老师不看好的学生，不仅令老师和家长感到意外，就连他们自己也感到莫名其妙地进步了很多。其实，这只是一项心理学试验，罗森塔尔提供的名单纯粹是随机抽取的。但是他们通过自己“权威性的谎言”暗示教师，坚定了教师对名单上学生的期望和信心，同时，老师也不由自主地暗示了名单中学生，偷偷地告诉他们教授说他们如何潜力无限、前途光明。接受了暗示的教师用友善和鼓励代替了过去的批评与惩罚，而这些学生也更加自尊、自信、自爱、自强，有了出者意料的发展。这就是著名的教育心理学上的“罗森塔尔效应”，也叫期望效应。讨论题：试用期望理论分析“罗森塔尔效应”的基本原理。【案例分析】“罗森塔尔效应”表明，要收到预期的激励效果，不仅要使激励手段的效价（能使激励对象带来的满足）足够高，而且要使激励对象有足够的信心去获得这种满足。只有效价和期望概率都达到较高值，才能够产生足够的激励力量，使激励对象表现出足够的积极性。从这个意义上来说，“罗森塔尔效应”是期望理论在激励学生进步过程中的具体应用。第三节激励系统构成一、目标与成就激励（一）目标激励在管理中，目标激励是指以目标为诱因，通过设置适当的目标来激发组织成员的动机，调动其积极性的过程。（二）参与激励参与激励是以组织成员参与管理为诱因，调动组织成员积极性和创造性的过程。（三）竞赛（竞争）激励在管理中，组织成员普遍存在着争强好胜的心理，这是由其谋求实现自我价值、重视自我实现需要所决定的。二、工作兴趣与体验激励（一）工作的适应性工作的适应性是指组织成员所从事的工作性质、特点与其所具备的能力及特长相吻合，引起其工作兴趣，从而