质量经济分析第2章

质量经济分析第二章质量成本管理综述•一、概述•二、实施质量成本管理的依•据和原则•三、对组织结构的要求•四、QCM实施步骤•六、开展QCM应注意的问题质量成本•为确保和保证满意的质量而发生的费用，以及未达到满意的质量而导致的损失。质量成本管理是对质量成本进行预测、计划、核算、分析、控制和考核的一系列活动。为了在质量、成本和经济效益之间取得最佳效果。一、概述概念目的质量成本管理的产生和发展•1、20世纪60年代美国著名的质量管理专家费根堡姆最早提出了质量成本的概念和质量成本管理的重要性。•2、质量管理专家朱兰博士：•“矿中黄金”质量成本管理的产生和发展•3、美国军工企业把质量成本管理纳入美国军用标准之中。•（承包商必须提供质量成本的详细资料。）•4、瑞典：桑德霍姆•5、日本：田口玄一•“质量工程学”促使产品功能不断提高，适当增加质量成本，不追求最低成本，提高产品价值，增加竞争力。质量成本的基本知识质量成本（QC）质量成本的构成质量成本的合理构成质量成本特征曲线质量成本的合理构成寻求一个比例，使得质量成本总额尽可能的小。内部损失成本占质量总成本的25%~40%外部损失成本占到20%~40%鉴定成本占10%~50%预防成本占0.5%~10%实行预防为主的全面质量管理，预防成本增加3%~5%，质量总成本会降低30%。质量成本管理对企业的益处•1.提高经济效益的有效途径；•2.为领导决策提供依据；•3.评价质量管理体系有效性的经济手段；•4.有利于提高企业管理水平。我国QCM存在的主要问题•（1）企业领导注重形式和满足上级要求，没有很好的注重实效；•（2）不切实际，要求质量成本核算达到十分精确，急于改革现行会计核算体系。我国QCM存在的主要问题•（3）企业管理基础工作不健全，有关数据收集不上来，影响QCM的有效性；•（4）只满足于下达指标和考核指标，未能同其他QM工作结合起来。大连三洋制冷质量成本管理实例大连三洋制冷有限公司是国际一流的双效溴化锂吸收式中央空调专业制造企业，是中日合资高科技企业。始创于1992年9月11日，在全国设有14个营销大区，28个营销服务事务所。大连三洋制冷的双效溴化锂吸收式制冷机全系列中央空调产品，通过HJBZ22中国国家环境标志产品认证和JB8656中国机械产品安全认证。其制冷的所有产品占国内市场的30%以上，并以其高质量大批量出口日本。•1992年成立以来，大连三洋制冷以差异化战略为经营战略，取得了良好的业绩，迅速成长为行业的领先者。然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制。2002年，为进一步提高管理水平，大连三洋制冷开始引进日本丰田的精益生产方式，并在生产过程中逐渐加强了对质量成本的管理与控制。•2002年，大连三洋制冷引进日本丰田的精益生产方式后，对现场中的库存、制造过多（早）、等待、搬运、加工等七种浪费的存在。•随着活动的深入，很多由相关的管理工作引起的浪费难以度量，其所可能造成的损失不易衡量。•这些问题如果得不到有效地解决，将阻碍活动深入持久地进行。•随着我国加入WTO，国际竞争一体化的一个显著特点是国内竞争国际化。•跨国集团蜂拥而入使竞争呈现出白热化，在产品过剩、价格大幅下降的价格战局面下，降低成本已成为每个企业的重点工作。•大连三洋制冷在设计工艺、采购、制造、营销等各个环节上采取了通常的降低成本措施之后，降成本工作陷入瓶颈。•如何选择新的突破口？•一些质量损失难以从财务核算的角度，对质量体系的有效性进行测量，而在企业的日常管理活动中又存在着许多无效的管理，使企业的经营管理难以得到持续改进。•需要一种新的工具来发现这些质量成本的浪费。三洋制冷选择了质量成本法来解决这一问题•成立了以副总经理为组长的推进机构，各部门主管和推进人作为组员。•对全体员工进行培训，使全员具备必要的知识储备。•财务部在对一段时间内发生的质量成本进行汇总统计。•由品质部组织相关部门共同进行分析，对损失金额较大的项目优先解决，拟定对策并推动实施，并进行检查和考核。•如此经过多次循环，使问题逐步得到有效解决，也使降成本工作的困局得到突破。•在质量成本法实施成熟后，把业务流程程序化，并将相关内容纳入到ISO9001体系中，对文件进行了相应的修订，使质量成本管理制度化并且依据企业的实际情况适时更新与完善。•结果：企业的降成本工作得到贯彻实施，使在成本上接近了主要竞争对手，获得了竞争优势。市场价产品成本时间0当前企业遇到的主要问题就制造业而言：●原材料涨价●能源涨价●工资涨价产品成本上升●水涨船稍高●利润下降●效益滑坡●企业该怎么办？？？利润下降，效益滑坡，应当：用较少的人力、物力、时间生产出质量高的产品——质量经济性。提高质量经济性降低质量成本向质量要效益两手抓企业要生存，要发展，必须两手抓，两手都要硬！有了市场，有了效益，企业就立于不败之地企业赚钱的方法内提高顾客满意度外市场合格降低成本不合格效益生存企业发展符合组织基本目的的增值提高顾客满意度降低成本开发新产品和（或）服务改进现有产品和（或）服务的营销降低合格（符合）成本降低不合格（不符合）成本开发创新产品和（或）服务改进产品和（或）服务减少新产品引进时间开发特有的产品和（或）服务提高顾客的忠诚提高信誉扩大市场份额改进现有过程能力调配技术熟练员工过程再设计减少能源消耗的污染减少停工时间减少报废和返工减少超负荷运转减少顾客退货图一两手抓的内容一、抓什么开始识别和（或）评审过程识别过程活动识别影响顾客满意度的因素监控费用监测顾客满意度编制过程成本报告编制顾客满意度报告管理评审识别机会进行成本和（或）收益分析改进机会是否确定？提出的改进是否正确？策划和实施改进否是是否图二两手抓的方法二、怎么抓质量经济分析的依据和原则1质量经济分析的一般方法2质量经济分析的步骤3一、开展质量成本管理的依据1、财政部2006年第41号令《企业财务通则》2、GB/T13339—1991《质量成本管理导则》3、GJB/Z4—1988《质量成本管理指南》4、GB/T19024—2000idtISO/TR10014：1998《质量经济性管理指南》5、GB/T19004—2000《质量管理体系业绩改进指南》企业效益与顾客利益和社会效益相结合；一般以利润最大或成本最低作为质量优化的目标；必须明确比较对象；二、质量经济分析的原则必须明确比较条件。指市场需求、生产能力、资金供应等企业内、外部的约束条件。必须明确比较范围。包括时间范围和空间范围。二、质量经济分析的原则开展QCM应注意的问题•1.应具备的条件：建立组织机构，健全信息系统，完善管理制度。•2.设置质量成本科目和建立质量成本指标体系。•3.建立以质量师、财务人员为主的QCM小组。4.处理好质量成本与总成本和产品质量水平的关系。5.开展QCM应循序渐进、持之以恒6.先试点，后推广。对组织结构的要求•1.要求•必须建立QCM体系；•人员配备；•应编制QCM管理办法。•2.领导层的职责•厂长、总工程师、总会计师、总经济师对组织结构的要求•3.管理部门的职责•财务部——负责归口管理、编制管理文件、年度计划，收集数据，汇总统计、核算。•质管部——组织、监督、考核质量成本计划，综合分析并定期向领导报告。对组织结构的要求•质检部——负责提供内部故障信息，提出改进措施。•销售部——负责提供外部损失信息，提出改进措施。•其他相关部门——负责提供本部门的质量成本数据。质量成本管理基础工作•1、建立内部价格体系和•对外结算价格制度•2、建立定额管理制度•3、建立健全物料收发制度•4、建立健全原始记录制度企业内部各部门、车间、工段、班组、工序之间相互提供产品的价格工时定额材料定额耗电定额质量成本管理程序文件•文件化管理•纳入《质量手册》加以管理•P43•GJB5423-2005•质量管理体系的财务资源和财务测量产品质量经济分析中可用的计算及评价指标：资金利润率、成本利润率、消耗、劳动生产率等最具代表性的指标——利润分析指标•1、质量指标•产品等级、合格品率、优质品率、返修率、交货期、保修期等。•2、经济指标•利润、销售成本、原材料费用、广告费用、售价等。二、质量经济分析的一般方法对不同方案（不同质量水平）的目标函数（如利润、成本等）进行比较，以其函数作为评价和优化的基本依据。•C=AQ+B/Q+K•C——总费用Q——质量指标值A、B——系数K——常数或与质量指标无关的固定费用。（1）最小费用函数关系法为求得总费用C最小值，对其求导数，令C为0。从而：Q＝AB/•适合于费用与质量指标成比例的情况（2）表格求解法•适合于费用与质量指标不成比例的情况。•列表示出各种质量水平下的各种费用，然后汇总计算比较。质量水平故障费用保证费用固定费用总费用1765.13172.0950005937.222674.36187.9850005862.343592.97215.9250005808.894539.21261.6750005800.885518.55287.3950005805.946505.66344.9350005850.59三、质量经济分析的步骤（1）确定采用的分析指标：•包括质量指标和经济指标•（2）明确质量改进的方向•（3）提出改进方案三、质量经济分析的步骤•（4）进行方案比选：•确定最佳改进方案•（5）控制成本和利润；确定目标，按PDCA循环实施•（6）组织实施：•将选定的方案落实到各有关部门最高管理者决策QCM需求确定建立（或明确）QCM体系总工（或管代、质量副总）质量成本科目设置总工（或管代）主持，质量部组织1质量成本是QMS的一部分。2明确厂长/总经理、总工、总会计师和总经济师的职责。3明确质量部、财务部、计划部和其他相关部门，质量统计人员的职责。4编制质量成本程序文件及相关文件。预防成本鉴定成本内部损失外部损失工资及福利基金质量奖励费质量评审费质量活动费质量培训费工资及福利基金监视和测量装置的折旧费质检部门办公费检验试验费质量事故处理费停工损失降级损失返修费报废损失诉讼费保修费折价损失退货损失索赔费质量成本预测与计划总会计师主持，质量部组织1选择主导产品2确定比较基期和比较基数3建立QCM指标体系（目标指标、结构指标和相关指标）4预测和编制质量成本指标计划，展开落实。质量成本控制1建立控制管理系统，实际归口分级，明确职责、权、利，进行事先、事中和事后控制。2将质量成本指标分解，落实到班组。，制定措施，并纳入经济责任制考核3.有灵敏的监控反馈系统，把质量成本控制与产品实现过程，不合格品控制联系起来。1预防和鉴定成本由（质量部）归口，按费用类别划分、分解和控制。2内部损失由生产部归口管理，按费用内容分解到班组进行控制，并按规定进行反馈。3外部损失由销售部归口，有关信息反馈到质量部处理。4质量成本则由计划部（或其他部门）归口，财务部核算汇总。质量成本核算总会计师主持，质量部组织1建立核算网点，明确传递程序和方式，进行责任归口管理。2各级质量统计人员经培训，确保及时提供准确、真实、完整的数据3建立信息渠道，设计原始记录，核算方式，以确保信息传递。编制质量成本管理程序文件成立质量成本管理办公室设置质量成本科目进行质量成本目标预测进行质量成本决策下达质量成本计划指标实施和控制质量成本第１步（第二章）第２步（第二章）第３步（第三章）第４步（第四章）第５步（第五章）第６步（第六章）第７步（第六、九章）开始步骤对质量成本管理进行评价开展降损活动进行质量成本考核质量成本综合分析及报告进行质量成本核算第8步（第七章）第9步（第八章）第10步（第十章）第11步（第十二章）第12步（第十一章）PDCA不定期进行做什么怎么做谁去做何时做？●这次学习要求—应知应会是什么为什么回去怎么做？●质量成本管理的每个步骤（三）目前国内外质量成本管理的情况和做法1、国外（1）情况：质量成本的科目多、核算细、分析透、报告勤、控制严、该进快。（2）做法：①不断跟踪内部损失成本和外部损失成本，努力使其降为零；②调查预防活动的“适当性”，确保预防活动能够推动改进；③根据现有结果降低鉴定成本；④持续评估