资讯功能部门参与全面品质管理的补强模式(ppt 32)

来自資訊功能部門參與全面品質管理的補強模式来自管理方法的應用•九零年盛行:全面品質管理(TotalQualityManagement,TQM)、顧客服務、企業流程再造、時間壓縮•TQM更已是許多企業組織認定可提升競爭力的組織運作管理模式(JainandBagchi1998,Walley1998,RaoandStratton1997)来自帶來的效益資訊功能部門的主管多數了解且能體會到(Pearson,McCahon,andHightower1995):•改善客戶滿意度•強化提供給客戶產品或服務的品質•提昇迎合顧客需求的彈性来自但是...實施TQM的效益需三至五年才會顯現出•這也許可以解釋為何資訊功能部門在TQM中的參與需求頗高，但在實際的企業組織運作中，往往因其輔助支援企業程序的刻板角色，不經意地被遺忘在一些企業程序的過程中，造成在企業程序執行時的一些困難與問題来自企業實施TQM成功的要素(Sohal,SamsonandRamsay1998)•高品質的領導(qualityleadership)•顧客導向(customerorientation)•組織架構(organization)•程序能力與控制(processcapabilityandcontrol)•員工承諾與評估(employeecommitmentandevaluation)。来自目的•重新檢視TQM的三大原則並著重於全企業組織的參與•希望從組織架構上、程序規則與運作上以及績效評量上來考量在推行TQM初期應如何加強資訊功能部門的角色，來彌補的資訊功能部門參與不足的問題及縮短實施的成效顯現的時間来自三個原則•客戶導向:統計程序控制(StatisticalProcessControl)、控制圖(controlchart)、條狀圖(histogram)、•連續改善:魚骨圖(fishbonediagram)、柏拉圖(praetochart)及分布圖(scatterdiagram)•全企業組織的參與–可視為TQM的一個目標亦可當成TQM成功的先決條件(HarrisandPurdy1998)：代表的義意即在於其重要性與非計量管理的困難度。来自(Alter1996)•針對企業提供給客戶(customer)的產品或服務(product/service)•企業程序(businessprocess)都有相當程度的與參與者(participants)、資訊(information)及技術(technology)產生互動(如圖一)==資訊系統的組成份子来自来自生命週期階段架構(HarrisandPurdy1998)•組織系統分析(Organizationsystemanalysis)•管理方法選擇(Programselection)•組織系統設計(Organizationsystemredesign)•執行(Implementation)•維護(Maintenance)•檢視及評估(Reviewandassessment)来自參與管理架構•參與程度(degreeofparticipation)•參與形式(formofparticipation)•參與內容(contentofparticipation)•牽涉群組(thegroupsinvolved)•參與階段(thestageswhereparticipationtakesplace)来自資訊功能部門參與全面品質管理的補強模式•組織:最高資訊主管、拉式的組織架構、例行的跨功能部門會議•程序:程序負責人的團隊組成必須包括資訊功能部門的人員、程序初步的報告必須有資訊功能部門的背書(endorsement)、資訊功能部門的人員必須為其決議的程序背書•查核:CIO、程序負責人、程序團隊成員、資訊功能部門人員来自組織•最高資訊主管(CIO)：CIO的職權主要是對公司資訊科技政策與策略上的影響而非實質上資訊科技的例行管理•拉式的組織架構：生產製造的模式中有所謂推式(push)及拉式(pull)的系統之分，其差別主要在流程中前後步驟交替的動力來源来自組織(續)•例行的跨功能部門(cross-functional)會議：企業組織的運作除了原先規定的業務範圍外，應提供員工充分的時間參與相關業務的例行性跨功能部門會議上来自程序•程序負責人(processowner)的團隊組成必須包括資訊功能部門的人員：企業組織可將資訊功能部門人員的參與列為必要的步驟•程序初步的報告必須有資訊功能部門的背書(endorsement)：任何的企業程序的初期報告書中，資訊功能部門的背書亦可列為必須的步驟来自程序(續)•資訊功能部門的人員必須為其決議的程序背書：相對於程序負責人的條款，資訊功能部門必須在參與的過程中竭盡其力了解該企業程序並提出專業的意見来自查核•CIO：HarrisandPurdy中的高層管理團隊成員。CIO是企業組織決策核心的一份子，也代表者資訊能功能部門於決策核心中的參與。所以不管是源自或呈至決策核心小組的提案或企業程序，CIO都擔負該層次的資訊稽核角色来自查核(續)•程序負責人：HarrisandPurdy[6]中的四種管理團隊的領導成員。企業程序的負責人基本上負責該企業程序的成敗，所以其不但主持該程序的規劃與執行，更應自行稽核過程中的資源安排與利用的成效来自查核(續)•程序團隊成員：HarrisandPurdy中的四種管理團隊的非領導成員。一但被徵召，除了負責本功能部門的業務外，亦擔負者該企業程序的成敗的責任。所以，程序團隊的成員都身兼稽核的角色來配合企業程序的過程•資訊功能部門人員来自個案公司:萬恩銀行信用卡公司•回饋性的產品--旅行加(TravelPlus)卡•TravelPlus是由1994年的西北航空認同卡因合約終止所因應而出的替代產品•也是全美第一家消費積點數並由銀行自行負擔兌換機票費用的信用卡產品来自個案公司:萬恩銀行信用卡公司(續)•萬恩銀行推出該產品的時間較緊迫，事前的規劃並非很完善，加上為全美第一發行該類型的威士/萬世達卡，風險頗高•萬恩銀行信用卡公司於1996年改組，朝者TQM的管理環境推動，成效尚未彰顯，資訊功能部門的配合更是發生許多問題来自問題二描述：•TravelPlus本身雖是回饋性的信用卡產品，但在市場競爭的壓力下，積極的尋求商品(merchant)的策略聯盟以利持卡人加速累積點數的速度、兌換商品的多樣性及雙重的點數累積，進而提高持卡人的刷卡金額與其對TravelPlus滿意度和忠誠度来自問題二描述(續)：•由於商品策略聯盟牽涉層次廣泛亦是萬恩銀行的中程行銷策略之一，除了TravePlus中負責策略聯盟的經理與相關之管理人員外，並有一位資深副總裁居中協調並參與對外談判的過程来自問題二描述(續)：•資訊功能部門直到簽約完後才被告之與策略聯盟商品的資訊人員商談點數相關的資料處理傳遞事宜。然而許多資訊技術支援的問題浮現、困難度過高或需較多的資源利。下面就AT&T策略聯盟商品舉例說明来自問題二描述(續)：•TravelPlus與AT&T長途電話的客戶可互相轉換點數與互享兩方的優惠。這是TravelPlus找尋的策略聯盟商品中最受持卡人喜愛之一来自問題二描述(續)：•然而雙方資訊交換的最大問題在TravelPlus信用卡號碼與AT&T客戶的電話號碼比對(matching)的問題。TravelPlus並不一定有全部持卡人的電話號碼且有些電話號碼也未獲持卡人的更新；另外每戶人家也許有數位成員都有TravelPlus信用卡，造成無法正確辨認來進行點數互換的規則来自問題二描述(續)：•一般策略聯盟資訊交換的做法是請TravelPlus的持卡人向商品(AT&T)註冊其卡號而由商品的交易資料為主進行點數的計算與累積。然而AT&T用來處理本策略聯盟的電腦系統卻無法擴充增加TravelPlus卡號的欄位，造成AT&T送來所有客戶贏得TravelPlus的點數的資料中並無TravelPlus卡號来自問題二描述(續)：•恩銀行由於上述比對的困難，造成只有80%左右的持卡人獲得正確的點數。以至於萬恩銀行與AT&T的客服部門的抱怨電話大塞車，不但錯誤很難修正而且增加了客服部門的營運成本及不滿来自問題二分析：•商談雙方都有決策核心人員的參與，卻於簽約完後才引入資訊人員討論資訊功能部門支援的問題，造成了企業決策決定了資訊功能部門支援的困難度與高度資源的需求来自問題二分析(續)：•更甚者，資訊技術的支援直接影響到日後呈現給持卡人的服務品質與TravelPlus的品牌形象•AT&T的電腦系統短期內無法支援資訊比對及互換的功能，雙方商談時如有資訊人員的參與，就可針對問題將合作的執行細節於簽約前釐清来自問題二解決方式：•AT&T同意於聯盟開始的第五個月修正資料庫系統將TravelPlus卡號欄位加入方才結束了這個另兩大企業尷尬的小問題来自問題二資訊功能部門增強評估：•以組織層面而言，策略連盟須經高層決策核心的審議，所以CIO的設置對此問題應有助益•如果程序負責人能嚴格執行資訊功能部門須參與且於初期背書的程序要求，雙方資訊人員在簽約之前能發覺此問題，也許AT&T便能及早變更系統來配合此雙贏的聯盟計劃