质量工具与质量体系lecture11mar1

TQM15.760全面质量管理•质量的四标准•四种思想革命–顾客第一–持续改进–全员参与–社会认知•组织管理–信息&测量系统–教育–激励系统–组织变革质量的四标准1.符合标准–检查导向–没有客户/市场意识2.满足使用功能–必须满足顾客对功能的需要–旅馆香波和沐浴露3.适应市场–必须在满足1和2时达到低成本4.满足潜在需求–倾听客户的心声–V-8引擎，Swatch手表–挖掘潜在需求，增加价值–==需要不断的创新1高成本2低成本TQM：四种思想革命1.顾客第一从“产品推销”(推你能做的)到“市场拉动”(了解并且挖掘市场需求)开发产品市场拉动改进满意？工作描述输出工作变换产出要求目标顾客满意（内部及外部）2.持续改进•基本观念:PDCA(计划,执行,检查,分析改进)•质量控制:–设法知道变动来源–工序控制图–例外管理–投资回报控制•推行质量管理:–解决问题–应用统计质量控制工具•(帕累托分析，流程图，鱼骨图，柱状图)•积极的质量管理:–发现隐藏的机会•事实管理:–“我们相信上帝，但其他人请用数据说明”3.全员参与–CEO全心参与（领导）–质量专家----所有职员–建立系统:目标，培训，推广，反馈，诊断等。4.社会认知•成功的经验宣传推广(鲍德里奇奖，戴明奖)•日本质量进程：–流程工业–大量生产–小批量生产–建筑–服务•外部动因–戴明，朱兰，司马正次•大学/工业的角色–麻省理工学院：质量管理中心–制造业领袖领导原则1.领导垂范–以身作则–规范行为2.言而有信–清楚表述承诺–示范承诺–尊敬承诺3.设定标准–训练–道德规范–热情4.员工归属感5.庆贺、奖励、表扬6.做好倾听者7.一贯而有预见TQM目标:•习惯养成，持续改进以追求完美–零缺陷–零库存–零提前期&生产时间–零伤害–零机器停工–零客户退货–零保证费用–零旷工–工序能力=2–迅速推出新产品–快速学习–团队合作–高昂的士气–自豪感质量信息系统目的：快速反馈客户：现场人员报告；客户面谈和调查竞争者/外部研究：建立标杆制造/服务系统:快速反馈系统:详细，全面，快速–谁是客户/谁是供应者?–更快周转==较少追踪–紧密的反馈环节–计算机集成制造（CIM）-更多集成•数据:–缺陷，停工时间，质量保证，召回–库存，提前期，循环时间–损伤，旷工，周转–工序能力，学习速度–供应商质量–质量成本质量决策工具及数据分析•DEMING:每个人应知应会六种SQC工具1.帕累托分析2.工序流程图3.鱼骨(因果)图4.柱状图5.控制图6.散点图两种数据工具•定量数据–柱状图–帕累托图–控制图–散点图–工序能力•定性数据–因果图–KJ或“LP”程序(关系图表))•许多定性数据工具在西方没被认识质量经济学•宏观：国际竞争力•微观：质量/生产率关系(第一次就把事情做对的经济学)•质量成本：认真对待–故障成本–鉴定成本–预防成本–质量对收益影响•田口的贡献–质量损失函数–参数优化的两步过程(控制方差及均值)–正交实验设计产品研发杠杆作用•产品生命中期中约75%(设计和制造)的成本在产品研发的过程中就已经被决定–参阅《产品和工艺并行设计》惠特利麦格劳希尔1989•日本汽车的产品研发(与美国相比):–快25%–少50%工时•(欧洲更落后)–参考产品研发绩效克拉克，藤本，K哈佛商学院1991全员积极参与是关键•客户需求驱动•供应商(供应商管理)•全公司参与–生产制造–市场营销–工程(产品设计，加工，各系统)–采购–质量保证–员工参与–配送和现场服务–人员持续的培训和教育-质量的基本概念-统计质量控制-质量成本-解决问题-决策-团队-实验设计-参数优化-客户/供应商分析-面向制造设计•谁接受什么培训？•谁做培训?•谁设计课程?•学习的动机供应链管理•舍恩伯格(Schonberger）的供应商开发论–选择少而精的供应商–对待他们像一家人–强调组织层面的合作伙伴关系单一供应商可以更了解每一个供应商质量控制比较容易面向制造的设计比较容易供应链短多供应商减少供应商罢工/关闭危险更低的现货价格每个供应商的审查较少供应链管理：向客户展示:源头质量工序能力不一致减少在制品，提前期，空间占用，物流距离减少操作员–交叉培训，做预防性维护–用统计质量控制工具表示，准备时间减少–绘制问题图，工艺/方法–进行JIT/TQC训练并行设计竞争性分析灵活配置工人和设备奉献能力标准容器的精确计数迈向世界级员工参与如果一家只利用它雇员50%的思想的公司同利用它的雇员100%的公司竞争，谁将胜出？”员工参与目标：–员工主动性–主人翁–热情–忠诚员工参与方法:–强有力的领导–合作计划–个人职责–赏识和奖励–培训及工具–激励实施TQM•公司主流文化转变(增加互信)•教育和训练是关键•具体问题具体分析•质量改进小组(具有集体的智慧)•高层管理领导:–质量的重要性–目标和目的–对这些目标的承诺–对这些目标的责任戴明博士的十四点建议1.坚持不懈的改进产品和服务质量2.采用新的质量思想3.停止采用大量检验达到提高质量4.停止只根据报价来奖励合作企业的行为5.持之以恒地改进生产和培训系统6.建立培训制度7.培养领导能力8.消除畏惧心理9.打破部门界限10.取消针对工作人员制定的口号、勉励语和奋斗目标11.取消数字定额12.取消让员工为自己的才能感到自豪的障碍13.设立生动活泼的教育和再培训项目14.采取行动使计划真正落实爱德华戴明博士说：“盛行的管理系统已经破坏了人们的进取心。人们生来就积极向上，有自尊，尊严，对学习有好奇心，喜欢学习。这种摧残始于蹒跚学步的儿童，评最佳的万圣节服装，学校中的考核评分，打五星—然后到大学不一而足。对工作，员工，部门均评级行赏。总是奖励最好，处罚最差。”高层领导•习惯于持续改进•迅速反馈机制–(谁是客户/供应者?)•数据导向的决策支持工具–(统计质量控制,质量成本,田口方法)•持续培训和教育•全公司的广泛参与•供应链管理•实施全面质量管理•全员参与质量测量客户满意缺陷率低质量的成本库存生产能力创新复杂度订货提前期制造周期产品开发周期伤害机器停工时间旷工和周转换产时间改进新产品推出速率学习和流程改进速度。员工培训和教育员工建议团队合作，士气，自豪，厂商合作鲍德里奇质量奖•批评–需要大的开支–不能预测财务状况–不把重点放在更好的产品或服务质量上•评判–部署-水平和垂直–整合-调整，沟通，速度•意义–合作精神鲍德里奇质量奖评分1.领导作用2.信息系统/分析--内部的,外部标杆3.统计的质量计划计划和目标应是：具体，集中，完整，进取4.人力资源-授权，团队合作,技能5.产品和服务的质量保证-工序质量推进产品质量6.经营成果-质量和缺陷数据7.客户满意–系统和结果设奖的优点设奖的缺点•忽视财务绩效•不重视产品质量•自我提名•没有质量定义•评审员也是顾问•目标太低•考核指标不具指导性•哲学上的不可知论•没有瞄准世界一流•太程序导向•官僚化•引发思考•提升质量意识•综合全面唐纳德柏威克（DonaldBerwick）“控制卫生服务系统中的变动因素”主题:控制与减少变动TQM=客户满足+组织文化(授权)+持续改进变动因素分类–偶然因素–系统因素识别分离的警报系统注意:局部优化，系统恶化告知是什么(清楚地)而不是如何皮特圣吉（PeterSeng）“构建学习组织:–质量运动的箴言质量运动第一步:–冠军持续改善–除去妨碍人们进步的障碍–支持新实践质量运动第二步:–改善管理程序–应用工业工程质量运动第三步–使学习及第五项修炼制度化•共同愿景•自我超越•心智模式•团队学习•系统思考内在与外在的动因斯卡福和汤普森（SchafferandThompson）成功的变革项目来自于结果活动中心论的谬见:1.没有特定的目标2.大规模推广运动3.短期行为4.虚假的测评5.职员和咨询顾问导向6.对正统心存偏见，没有从实践出发企业成功的永久秘密(哈佛大学R.H.海斯(R.H.HAYES,)）1.谨防固步自封2.不断地谋求员工帮助改善产品及流程3.消除与竞争者及潜在竞争者任何差距4.研究竞争者成功的因素5.不循规蹈矩6.改进永无止境结果导向1.只有需要时才引进管理和流程的革新2.用实践来检验什么有效3.不断增强激励4.总结每一步的经验教训再设计下一个阶段工作(即，持续改进)如何起步1.建立业务背景并识别关键问题2.要求每个单位制订挑战性的短期目标3.跟踪进程，捕捉知识要点，重新制定策略4.对有效的工作制度化实施TQM误区1.技能培训2.抵制变革3.害怕解雇4.资金危机5.工作超负6.不思进取7.质量成本8.没有制度化