PDCA与丰田的工作方法

PDCA与丰田的工作方法中国第一汽车集团公司采购部姜连志目录1.PDCA概述1.1PDCA的产生和发展1.2PDCA的含义2.丰田PDCA的运用3.丰田PDCA的工作方法4.能力、工作方法与解决问题5.如何用PDCA解决问题1.PDCA概述PDCA——Plan计划、策划——Do实施、实行——Check检查、评价——Action处理、行动1.1PDCA的产生和发展是最早由美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特）提出的PDS（PlanDoSee）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。1.2PDCA的含义•PDCA的含义如下：P(Plan)--计划；D(Design)--设计（原为Do，执行）；C(Check)--检查；A(Act)--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。•以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。•有人称其为质量管理的基本方法。工作的基本就是开展ＰＤＣＡ循环Plan(计划)Do(实施)Check(评价)Action(措施)Plan(计划)Do(实施)Check(评价)Action(措施)ＰＤＣＡ循环制定工作计划(Plan)，按照计划实施(Do)，对其结果进行评价(Check)，根据需要采取措施(Action)的循环2.丰田PDCA的运用提高人和组织的活力提高个人能力明快有干劲的职场导入由领导指导的小组活动致力于身边问题的解决将QC推进步骤・QC手法向全体组员展开，并挑战更大的问题与上级方针联动自立的持续的改善活动ＰＤＣＰＤＣＰＤＣＰＤＣＡＡＡＡ成功体验成功体验1951年开始运用PDCA开展QC活动1961年引入TQC活动不仅在生产线，且在从商品规划、产品设计、过程开发、制造一直到销售、服务的每一个阶段都能对后工序保证工作质量。通过这些TQC活动，夯实了丰田推进工作的基础1962年导入机能别管理和方针管理19611962196319641965公司管理出现了问题:•顾客满意度低•跨部门横向联协恶化•企业目标难于实现•职能的管理机制不明确丰田通过方针管理显著改善了管理流程，并被授予了“戴明奖”丰田制定了第一版“GlobalMasterPlan”丰田转换为职能别组织管理QualityAssuranceCostManagementBusinessAdministrationManagementHRManagementProductPlanningDesign&DevelopmentProductionPreparationPurchasingProductionSales&MarketingCorporatePlanningQualityAssuranceCostManagementBusinessAdministrationManagementHRManagementQualityAssuranceCostManagementBusinessAdministrationManagementHRManagementProductPlanningDesign&DevelopmentProductionPreparationPurchasingProductionSales&MarketingCorporatePlanningProductPlanningDesign&DevelopmentProductionPreparationPurchasingProductionSales&MarketingCorporatePlanningPROCESSESBUSINESSFUNCTIONS1965年荣获戴明奖1970年荣获日本质量管理奖1995年将TQC活动改为TQM活动TQM的内容结论：PDCA是一种解决问题的考虑方法、是一种心智模式在经营管理组织中，每个员工的思考力、创造力、执行力是最重要的资源，PDCA就是最大限度地发挥员工的思考力、创造力、执行力，使公司组织成果达到最大化基本思维方法。PDPCAPCDAPDPCAPDPCAPDPCAPDPCAPDPCAPDPCAPDPCA致力于身边问题的解决与上级方针联动自立的持续的改善活动ＰＤＣＰＤＣＰＤＣＰＤＣＡＡＡＡ3.丰田PDCA的工作方法PDCA是基本的工作方法丰田工作方法１.明确问题２.分解问题３.确定目标４.把握根本原因５.制定对策６.贯彻实施对策７.评价结果和过程８.巩固成果客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化根据现场和事实进行判断彻底地思考和实行速度・时机诚实・正直（用正确的方法做正确的事）实现彻底的沟通全员参加丰田的资料制作表达丰田的沟通×＋丰田的问题解决基本意识具体步骤其它技能ACDPTheToyotaWay企业理念恰当的收益目標满足利害关系者企业战略中期経営计划年度予算日常管理方針管理业务的维持业务性的改善及相关活动改善（革）性的活动・标准化・设定管理項目・提高管理有效、彻底地解决问题的工作方法教育・训练（专业能力＋基本的通用能力）内部能力分析（优・劣）外部环境分析（机会・风险）事业战略×机能别战略（经营・技术・生产・物流・教育等）年度計划确定重点課題小组活动・ＱＣ・ＴＰＭ等常态业务发生型问题改善提高型问题开发型问题战略型问题顾客、员工、股东、经销商、企业环境相关者公司是能使人们适应环境不断变化的组织体企业管理概要P计划D实施C检查A总结S标准化D实施C检查A总结维持活动改善活动（日常管理）（日常管理＜方針管理）方针管理完善对业务标准的制定日常管理ＡＰＣＤＡＳＣＤ经营方针→作为重点实施项目的改善活动对于重要问题指定重点标准(改善活动)标准化慢性问题确认业务的目的（顾客・需求）、职场使命和承担的业务，制定实施日常业务的改善计划根据业务分担、严格按照预定日程切实执行PDCA定期评价现有业务的结果处理异常情况、制作标准流程・重新审定（中止）日常管理的PDCA步骤明确业务确定计划实施业务评价业务业务标准化Copyright2007ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)实施方针方针点检采取对策改善过程DPCA6.贯彻实施对策7.评价结果和过程8.巩固成果解决问题步骤1.明确问题2.分解问题3.目标设定4.真因分析5.制定对策方针管理步骤明确未来的发展方向明确现状找出差距制定年度方针CatchBall(纵向、横向沟通)制定实施计划探讨是否作为下一年度方针项目PADC日常管理(标准化)方针管理的PDCA步骤CADPStep1.思考工作的目的和具体成果（5W2H）Step5.评价业务执行情况，巩固成果Step4.通过报・联・商切实推进日程Step3.明确决策者和关系人，制作推进日程Step2.思考工作的流程日程管理整体图PDCA日程表管理的PDCA步骤提纲的制作资料的撰写Step1.明确资料目的Step2.撰写资料纲要Step3.确定版面设计Step4.撰写资料内容Step5.检查校对资料（1）考虑是“面向谁”的资料（2）考虑要“如何使用”资料（3）考虑资料用于“何种用途”（4）考虑要传达“什么内容”（1）确定纲要的主体（2）对纲要的主体进行补充的内容（3）检查纲要整体（1）根据纲要，确定版面设计（2）确定各文本框的标题（1）分别将各部分内容填入模板（2）修饰资料，使内容能够一目了然（1）最后检查整体的效果Step1.明确资料目的提纲的制作重点制作A3资料的步骤A3资料是解决问题的工具，是管理交流的语言（5W2H)•１．承认（切不可先否定对方）•２．倾听（仔细、认真，及时反映）•３．同感•４．配合反复－归纳－督促•５．发问•６．提案・指示・提意见的方法发问限定式发问扩大式发问肯定式发问否定式发问贯穿PDCA工作全过程的沟通工作分工不是对作业的划分，而是具有解决某方面问题的功能。工作=解决问题+作业工作不仅仅是简单的作业解决问题才更具有附加值解决问题才是能力的体现解决问题重在思考，作业只是付出劳动工作的价值，主要取决于解决问题的能力体现能力付出劳动4.能力、工作方法与解决问题如何理解能力•能力就是解决问题的能力（包括管理问题）–不是偶尔一次把事情做好–是能长期、持续地把事情做好的能力–是按一定思路，把没做过的事情做好的能力–能把做过的事情做好是经验，经验不是能力–解决问题重在过程–正确的方法必然有正确的结果•第一次解决好问题经过总结归纳可以作为经验横展•经验在制定对策时，有帮助•能力需要知识支撑，但知识不等于能力•知识通过实践才能变成能力经验可以交流共享，能力必须在实践中去感悟能力的形成过程能力知识获得信息会做能做到知道是什么见识提供实践的环境和平台系统的培训共享、目视化实践积累whathowdo指导启发组织管理者OJD能力的形成是人才培养的过程能力的构成•每个人的能力都可以分成基本能力和专业能力–基本能力就是用正确方法解决问题的能力。是能力的基本–专业能力就是在解决复杂问题的过程中，能用专业技术理论知识分析问题，解决问题。是基本能力的附加。•基本能力不足，专业能力就不能发挥解决问题的作用•基本能力也包括沟通达成共识、用资料表达思想的能力和团队合作的能力•无论如何，不能解决问题，就不能视为有能力人才像专业能力基础理论专业知识工作经历工作成果素养守则意识使命意识人品修养基本能力资料制作能力沟通能力问题解决能力团队合作能力好的工作“有一定难度”的工作“有干劲”的工作“有成就感”的工作当素养有缺陷时整个三角形就会向左倾倒当基本能力有不足时，整个三角形就会向右倾倒专业能力是在素养和通用能力的基础上提高附加值的要素，没有它，高度降低。工作需要的有价值的Musttodo能做的会做的cando愿意的喜欢的wanttodo什么是好的工作“有一定难度”的工作“有干劲”的工作“有成就感”的工作能力+α解决问题就是要“做到什么”•解决问题就是要“做到什么”，而不是“做了什么”•工作不是做了多少事，而是解决了多少问题。•能力不仅是“会做什么”，还要“做到什么”•专业技术的附加值，就在于能做别人做不到的事•工作是由客观需求决定的，不是根据个人条件决定的，能否满足需求，是说明工作好坏的标志解决问题依赖团队•问题的原因是多层次、多方面的，彻底解决一个问题，就是要消除各层次中所有方面的原因。•职能分工仅仅是为了是日常管理（维持）而确定的，方针管理（改善）中要打破职能划分•什么是由谁来做，应根据需求来决定5.如何用PDCA解决问题巩固成果评价结果和过程实施对策制定对策分析原因设定目标分解问题明确问题正确地把握现状是解决问题的基本设定挑战性的目标更有附加值是彻底解决问题的关键，是发挥专业知识能力的重点头脑风暴的思考，体现效力的地方能否持续改善的关键长效机制PlanDoCheckAction•步骤不可缺，P阶段是解决问题主体阶段•解决问题的循环性和持续性（取决于CA）•做P的时候，就要把CA计划在内P:查病、诊病、治病查病——现状把握（了解病情，把握症状）诊病——调查原因（透视、验血等病因调查）治病——制定对策（确定医疗方案）把握现状（查病）——发生了什么（5W2H）•面临什么问题•基于事实和数据，不是个人看法•首先是整体状况，然后是具体问题和问题点是什么•要找出发生问题的环节（问题点），而不是发现问题的地方•分解问题不是找原因，主要使弄清楚状况•把握现状是基本，是提高员工能力的出发点•日常管理中的数据统计、工作报告都是为了使领导把握现状，是管理的基础。•管理要有基准，业务要有目标（指标）•用什么指标管理业务，首先是设定好结果性的指标。这是第一层面的管理指标。原因性的指标属于下一层面，因为很复杂，不作为公司级指标，只作为分析问题制定对策用。•不要只看当前指标，要“瞻前顾后”调查原因（诊病）