阿迪达斯企业战略

阿迪达斯战略分析ImpossibleisNothing一.阿迪达斯品牌介绍•阿迪达斯是德国运动用品制造商，是adidasAG集团公司的成员公司。阿迪达斯的创始者，阿迪达斯勒先生，是一位拥有运动员身份和鞋匠技术的德国人。他不仅充分了解运动员的需要，更有精巧的制鞋手艺和发明天才；在他的一生中，发明了七百多种与运动有关的专利产品，进而创造了阿迪达斯运动用品王国。•世界各国运动员每每穿着阿迪达斯勒先生制造的运动鞋在奥运会中获得殊荣，他的名气因此渐渐地在国际体坛响亮了起来。在各界的肯定下，阿迪达斯勒于1948年创立了adidas品牌。•阿迪达斯勒在1956年在澳洲墨尔本举行的奥运会上促销阿迪达斯品牌，创新的营销手段使他成为现代运动品行销的鼻祖。随着全球行销网路持续地设立，阿迪达斯在运动用品市场日渐举足轻重、享有盛名。•特别是在世界足坛上，阿迪达斯所受的支持度更是没有任何一家运动用品厂商可以比拟的。尤其当阿迪达斯发表了第一双钉鞋后，更是受到顶尖足球员的支持与喜爱，由1974年于西德所举办的世界杯足球赛中，80%以上的出场球员都选用了阿迪达斯的足球鞋，便可得知当时adidas在世界足坛的威力。而在1998年的法国世界杯足球赛中，地主法国队更是凭借adidas足球鞋优越的性能，发挥了超水平的实力，击败群雄勇夺冠军，法国足球明星齐达内更荣获1998年世界足球先生头衔，再次证明adidas的权威保证一直延续至今。除了足球以外，阿迪达斯在篮球、田径、网球、棒球、拳击、游泳以及最新潮的极限运动等运动项目亦占有一席之地。此外自1970年世界杯开始，阿迪达斯成为了国际足联官方用球指定赞助商，并为其后每一届世界杯提供比赛用球。•近年来，adidas不仅在设计上、功能上有新突破，代表性的三条线设计概念亦在流行趋势中掀起另一股风潮，席卷时下的年轻新世代形成流行新风格，带领全球运动商品迈向更多元化的远景。二.关键战略要素从狭义概念出发，战略管理包含着四项关键战略要素，正确分析这四项要素是确定战略和实现战略目标过程的基础：•（一）业务组合业务组合决定了企业的经营范围,阿迪达斯的经营范围主要包括:球类和田径运动服饰.瑜伽服饰、运动配饰(腕表|眼镜等)、鞋类、男士香水和护肤品。由于adidas的产品多如牛毛,所以将其产品类别以旗下品牌加以区分:目前阿迪达斯旗下拥有三大系列：运动表现系列，运动传统系列和运动时尚系列。（1）运动传统系列：从１９７２年开始所有阿迪达斯产品都使用三叶草这一标志。三叶草的形状如同地球立体三维的平面展开，很像一张世界地图，她象征着三条纹延伸至全世界。但从１９９６年开始，三叶草标志被专门使用于运动传统系列产品。经典运动传统系列是选择阿迪达斯历史上最好的产品作为蓝本，在对其面料和款式进行略微修改之后重新发布的。整个系列更趋时尚化，产品包括鞋、服装及包袋等附件。也许是因为每一款经典系列都有一个独特的故事吧，在人们看来经典系列永远是如此的具有内涵，永远洋溢着新鲜活力和时尚的气息。２００２年秋季，阿迪达斯经典系列首次在中国限量发行。从鞋、服装到配件，每一款都是设计中的精品，让追逐潮流的人们爱不释手。（2）运动表现型：1996年,adidas选择现代奥运诞生的一百周年,纪念庆祝过往所取得的伟大成就。除三叶的经典产品外，其他产品全部改用新的“三道杠”商标，代表品牌的优质内涵和未来前景。（3）运动时尚系列：Y-3，这个由世界顶级设计师山本耀司担任创意总监与adidas合作的全新品牌正式于2006春夏进入中国。创意总监山本耀司将其个人品牌的简洁、极具设计感的风格融入Y-3，完美地给我们展现一个高档时尚的运动品牌形象。朴实与冷静是Y-3的基本形象概念。Y-3的时尚本质是运动的，从品牌上市后引起的全球抢购，亚洲更是面临严重缺货的盛况，可以说Y-3已经开启新的时尚主义。二.关键战略要素（二）资源配置众所周知,adidas发家于德国,这是一个欧洲的贵族品牌,因此在初期,阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆,旗下的品牌也仅限于运动传统系列。随着nike的崛起，adidas开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。（三）竞争优势adidas与篮球：adidas为NBA得分王麦格雷迪度身定做战靴T-MAC系列。adidas与奥运：在2004雅典奥运会上，阿迪达斯更为奥运健儿带来数项创新技术，其中，最为引人注目的当数澳大利亚游泳名将索普身上的连体泳衣。adidas与足球：从1970年起，阿迪达斯就为世界足球重大赛事提供比赛用球，并且每一次都会为之注入新的科技。（四）协同优势三.外部环境分析（一）产业环境分析首先，这个领域存在较高的进入壁垒。全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。三.外部环境分析（二）外部量化分析在外部环境中，同行业内其他企业相比，阿迪达斯占有绝对的市场机会，关键是要降低产品的成本从而降低价格来提高市场份额。而在威胁方面，阿迪达斯的主要或者是说关键的竞争对手不是彪马，李宁等，而是NIKE，只有通过产品的差异化和营销策略使消费者建立起品牌忠诚度，并且从心底认同阿迪达斯的价值观。四.企业远景和使命企业的远景阿迪达斯的远景基本属于理智的远景，其远景反映了阿迪达斯能清楚的认识自己的发展方向和实现方向的途径，理解技术和市场的发展趋势。阿迪达斯集团处于发展或成熟的产业阶段，处于相对稳定环境的企业。企业的方向：加强在企业和供应链中的社会和环保的表现，以此来改善生产我们产品的人们的生活质量，使之更能满足一般市场消费者对高品质运动商品的需求。带领全球运动商品迈向更多元化的远景。实现企业方向的方式：adidas不断与世界顶尖的运动家与教练交换心得，不断研发测试，不仅在设计上、功能上有新突破，代表性的三条线设计概念亦在流行趋势中掀起另一股风潮，席卷时下的年轻新世代形成流行新风格。企业能够获得成功的原因：adidas在行业中的领跑者的地位和60多年的信誉。企业的使命致力于成为世界体育用品行业中的领军企业，这就需要极其丰厚的利润回报。但是领导地位不仅仅是利润回报，更是实现成功的过程。我们对我们从事的商务活动负责任。特别是我们也接受由我们的供货商提供产品的责任，通过我们所做的可以也应该能改善生产我们产品员工的生活。阿迪达斯的使命类型是发展自身。他规定了业务的范围，而且对企业文化有了简单的提示。以客户为导向/创新与设计的领导者/全球性的机构/不断提升我们的品牌.五.企业目标•阿迪达斯的核心价值观是:成绩/热情/正直/多样性,使我们企业的原则具有可持续性,同时为我们在社会和环境保护方面设立了标准。在管理方面，我们的目标是在设计和发展的层面上分析，评估新的产品，技术，活动。设立鲜明的目标，明确制定计划，并且全程监测。最后发布成果。社会目标方面，阿迪达斯采用了一套以系统为基础的方法来管理供应链和自己的生产设备所带来的环境问题。因为大约95%的产量来自于adidas的供应链，所以阿迪达斯集团设定了合适的指导方针和训练项目给供应商来降低对环境的破环程度。六.发展战略1.阿迪达斯防守中国二十年到强攻战略转型1）防守中国市场二十年阿迪达斯于1980年开始关注中国体育用品市场，且在国内设立品牌推广机构。然而在数十年的市场推进中，表现得却相当克制，在市场占有率上始终不尽人意。究其根源，这主要还是取决于阿迪达斯在中国的二十年发展心态，即还是保持一种观望与探索中国市场的发展态度，且在耐克品牌的不断主动出击之中始终采取战略性防守。阿迪达斯在中国能够坚持近二十年的市场防守，也源于中国当时特殊的市场环境。阿迪达斯品牌在全球市场定位于高端市场，其每双运动鞋一般定价均在近千元，甚至千元以上，对于中国普通消费者而言，只是一种奢望。毕竟对于并非整体发达的中国经济环境，还不允许中国人都能够掏出一把人民币去买阿迪达斯的产品（耐克曾经将产品价格降到大众价位，意图扩大市场竞争份额，最终未能成功。中国本土品牌低价策略恰恰迎合了中国消费者）。同时，阿迪达斯的终端网络以特级城市及一级城市为主，在特级市场及一级市场，阿迪达斯的产品销售空间十分有限，这除了和还无法买得起或认为没有必要购买这种产品的消费者外，城市人口消费能力也是一个重要原因。2）防守后的强攻战略•阿迪达斯不再拥有体育用品行业的“第一领跑者”地位，已成不争之事实。从其坚实的品牌基础、产品研发能力及市场运作能力来看，阿迪达斯也不应该始终与耐克存在如此之大的距离。在体育用品市场快速发展的竞争面前，阿迪达斯如果不能够化悲痛为动力，不能够拉近与耐克这一对手的竞争距离，其现有市场地位或许即将不保，同时新盛起来的中国本土品牌及部分国际品牌也开始成为阿迪达斯另一路隐形杀手。•阿迪达斯的总体思路是：旨在充分利用亚太地区的发展机遇，促进华语地区市场的优势互补，加速这一全球性品牌在亚太区的发展。将中国区纳入全球战略的重要核心，改变以往过于保守的做法，从战略防守转向战略主动，且在北京2008年奥运会所带来的体育产业经济环境中，扩大市场占有率及品牌渗透率，彻底改变上线品牌耐克的正面攻击及下线品牌的侧面影响，从而以中国华语区为未来发展核心区域带动亚太区域甚至全球发展。阿迪达斯统一华语区管理只是其制定强攻战略的信号，真正的品牌动力还在于其强攻战略执行步骤是否强劲与足够震憾。•在阿迪达斯统一管理华语区经营工作以来，除了不断推出高科技运动产品外，其在市场推广层面也已经按此奋斗目标在中国体育用品行业的上空不断抛出一颗颗足以带动行业经济发展的强攻式炸弹。3)品牌纵深细分与渠道扩张•为了紧密配合阿迪达斯的强攻战略执行，近两年以来，阿迪达斯在品牌构建方面进行了一次颠覆——将阿迪达斯品牌分成三大系列，包括阿迪达斯运动表现系列，运动传统系列和运动时尚系列。这一划分从根本上改变传统的体育用品公司按服装和鞋类划分的方法。阿迪达斯给予每个系列以自己的标志，分别定位不同人群，均以独立品牌形式分别展示于卖场的不同区域，从而实现终端覆盖。七.竞争战略•阿迪达斯供应链战略•阿迪达斯在品牌策略并不十分出色的情况下成功缘自对成本的节约。这一点在供应链上体现的淋漓尽致。鞋的研发和生产过程之间是有距离的，鞋样并不是一经设计后，马上就可以投入生产，而是必须经过开模、样鞋制造、成本计算、修改完善等过程。在这个过程中，由于品牌公司只有设计和销售能力，必须和制造企业保持紧密合作。Adidas与他的代工企业宝成在这方面做到了无与伦比。以宝成的东莞的