王老吉为什么还这样红――王老吉商战解读

目录引言...................................................................................1一、中国的“可口可乐”演绎真正可乐神话....................1二、一场“兵力悬殊”的商战.....................................3三、“凉茶大战”格局分析........................................6四、王老吉的心智防御战...........................................7五、王老吉的市场进攻战.........................................17六、形成渐强音量...................................................20七、竞争产生竞争力................................................21八、从中国的王老吉到世界的王老吉..........................221引言自2012年开始的王老吉和加多宝两个凉茶品牌“凉茶大战”，以双方投入资金之巨、人力之多、延续时间之长、关注人群之广、涉及层面之复杂，被称为近三十年来中国市场的发生的世纪商战。本次商战涉及双方对战略、战术等各个层面的思考，以及以数百亿规模投入为代价换来的宝贵经验和教训，对于关注商业、营销、品牌的人士，尤其每天要经历商战的企业家而言，是任何商学院也无法学到、堪称无价的珍贵资料。由于种种原因，人们普遍对加多宝品牌采用的换头术、天量广告、悲情营销等系列动作多有关注，但对于王老吉品牌的战略思考和实际应对缺乏了解。本次商战中王老吉品牌在团队为零、产能为零、渠道为零的局面下，又处于不利舆论环境中，面对强大对手数倍甚至数十倍的资源投入如何应对？王老吉面临的资源限制和所处困境显然更符合中国大多数商战和企业的现实。而加多宝至目前为止仅广告就有上百亿超常规投入，仅此一项，就鲜有企业可以复制。从这个意义上讲，王老吉在本次商战的战略和相应战术更具案例价值，也更值得广大企业借鉴。1一、中国的“可口可乐”演绎真正可乐神话全球第一饮料公司可口可乐前董事长罗伯特·伍德鲁夫曾有一段名言：“只要可口可乐这个品牌在，即使有一天公司在大火中化为灰烬，全世界第二天各大媒体的头版头条一定是银行争相给可口可乐贷款。”这段话在企业界广为流传，被称为“可乐神话”。事实上，可口可乐公司从未遭遇此类危机。反倒在2012年，远在大洋彼岸的中国，一场判决让另一个饮料品牌王老吉遭遇了更严重的危机。2012年5月9日，中国国际经济贸易仲裁委员会裁决，鸿道集团停止使用“王老吉”商标。据此，广药集团依法收回红罐王老吉商标使用权，鸿道集团下属的加多宝公司推出自有品牌“加多宝”凉茶，双方从合作伙伴变成了你死我活的竞争对手。对王老吉品牌来说，虽然在近20年后终于回归了品牌所有者广药集团的怀抱，可以着眼于更长远的发展。但由于王老吉品牌原有的渠道、产能、团队皆掌握在加多宝手中，品牌运营方的突然变更导致王老吉品牌一切尽失，而且凭空多出一个强劲的竞争对手——“加多宝”凉茶。加多宝公司运营王老吉品牌多年，拥有极为丰富的市场经验和雄厚实力。相比之下，广药集团属医药行业，对饮料行业毫无经验可言，而且失去“王老吉”品牌的加多宝更是摆出殊死一搏的态势。在加多宝铺天盖地的宣传下，王老吉甚至在一段时间内连产品都销声匿迹。虽然广药内部当时给王老吉定下的目标是三年之内和加多宝打成平手，但社会舆论上却普遍呈现一边倒的态势：对于“王老吉vs加多宝”的凉茶大战，无论专家、饮料界业内人士，都一致看好加多宝，甚至很多人认为王老吉必死无疑。但事实的发展出乎所有人的预料，包括对手和广药自己。收回品牌仅仅一年之后的2013年，王老吉品牌销量高达150亿1，市场销售份额达49.93%，重返销量冠军2。1.150亿销量包括红罐加绿盒。2.数据来源：中国商业联合会、中华全国商业信息中心联合发布的凉茶专项报告《2013年全国重点大型零售企业凉茶销售调查报告》。22014年，王老吉销量更是以远超凉茶行业平均速增，预计全年完成销量超200亿，将进一步拉开和对手的差距。从“三年平手”到提前完成目标，重返凉茶销量冠军，从零起步的王老吉真正在现实中演绎了可乐神话。3二、一场“兵力悬殊”的商战兵力原则是商战中最重要的原则之一。全面、客观地评估一场商战的兵力对比，是赢得战争的关键。从有形的资源来看，王老吉和加多宝的“凉茶大战”是一场兵力悬殊的战争，加多宝呈压倒性优势。当时双方至少在五个方面存在巨大的差距。第一是团队。王老吉大健康公司刚组建，只有四个人组成的高管班子，其他所有人员全部需要重新招聘。新招聘的人员由于来自不同的行业，短时间内集中在一起工作，又必然要经历公司文化的冲突和磨合，导致初期工作的开展也非常艰难。彼时加多宝团队的员工数量已超过一万人，而且久经沙场，配合默契，无论经验还是能力都远非刚成立的王老吉大健康公司可比。第二是生产运营。罐装凉茶的生产运营是非常复杂的体系，涉及到罐子的采购、药材的购买、凉茶的规模化罐装、成品的存储、运输和分销等一系列环节。这些千头万绪的工作对于新组建的公司来说，势必都要从头准备。加多宝的整个生产运营系统运行了近二十年，已经非常成熟，对于凉茶上下游产业链也具有非常强大的掌控能力。王老吉大健康公司副总经理赵敏曾介绍到，很多中药材的供应商和加多宝有比较稳定的合作关系，一般是供应商先供货，加多宝再付款。失去王老吉品牌经营权后，加多宝会要求供应商再签订一份协议，不准将药材供给王老吉，如有违反，所欠的货款将一概不予支付。从这个最简单例子就可以看出，王老吉在运营实力上与加多宝相去甚远。第三是渠道。凉茶属饮料行业，以便利店、批发市场、超市、卖场和餐饮店为主要渠道，广药集团属医药行业，渠道优势集中在药店、医院这样的领域。两个行业巨大的渠道差异使得广药集团没有任何现成的饮料渠道资源，王老吉必须从零起步、开拓市场。相比而言，加多宝拥有发展十多年、庞大、完善、渗透力极强的分销渠道。从华南到东北，从上海北京这样的一线城市到偏僻的县镇，从家乐福沃尔玛这样大型超市到只有几平米的夫妻店，加多宝的产品可谓无处不在。4第四是资金。王老吉大健康公司的母公司广药集团是上市企业，面临资本市场对经营业绩的压力，也必须遵守财务信息披露的规定，因此对王老吉品牌的资金投入有诸多限制。相反，加多宝公司在经营王老吉品牌的过程中积累了巨额资金。作为非上市公司，加多宝在资金使用上自由度很高，可以不计成本进行非常规投入，甚至可以做到战略性亏损。经粗略计算，仅在大众广告投入这一项上，王老吉就和加多宝有着一比八到一比十的差距。按照刊例价格估算，加多宝12、13年广告投入加起来高达百亿。第五是舆论。广药是国有企业，加多宝公司虽然注册为英资企业，却被广泛认知为民企。由于中国社会上普遍存在对国企的固定的看法和成见，再加上加多宝不时打出的悲情牌，使得王老吉在舆论上天然处于弱势。如若仅比较双方以上有形资源，兵力对比呈一边倒，“王老吉必死”的结论亦顺理成章。但在此背后，王老吉却拥有加多宝无法比拟的无形资源，也是被绝大多数人、甚至是很多行业专家所忽视的消费者心智资源。定位之父艾·里斯和杰克·特劳特在商业史上首次指出，企业之间的竞争是品牌的竞争，品牌竞争的终极战场在消费者心智。因此，品牌之争的实质是心智之争。决定品牌的强弱的关键不在于拥有有形资源，而在于无形的心智资源。心智资源是决定商战走向的决定性因素。王老吉的心智不简单在于品牌的知名度，实际上“和其正”等凉茶品牌的知名度未必低，加多宝同样也可通过广告获得知名度。王老吉的心智优势突出地表现为“王老吉”品牌已经成为凉茶品类的代名词。经过多年的消费者教育和市场积累，提到凉茶品类，消费者首先想到的品牌就是“王老吉”。如果套用市场份额的概念来比喻消费者心智，王老吉品牌占有凉茶品类绝对第一的心智份额。加多宝作为新创立的品牌，心智份额无法与王老吉相比。2013年，王老吉大健康公司委托国际专业研究机构益普索对凉茶品类的消费者心智认知情况做过研究。结果显示，即使当时加多宝进行了铺天盖地的宣传，王老吉的产品在刚收回品牌的一段时间内也几乎从市场上消失，但在“凉茶品牌第一提及率”这一反映心智认知的重要指标上，王老吉仍然高达70%，遥遥领先于其他任何品牌。5定位之父艾·里斯先生非常关注王老吉和加多宝的凉茶大战，而他也最早指出王老吉品牌心智优势在凉茶大战中重要作用。早在2012年，里斯先生在接受《中外管理》杂志采访时极具预见性地指出，短期内加多宝可能凭借有形资源的优势占得先机，但王老吉品牌在中国消费者心智中早已成为凉茶品类的代表，这是加多宝无法比拟的，因此长期来看更看好王老吉。王老吉品牌领先的心智份额背后还有深层次原因：它代表了正宗的凉茶。凉茶作为中华民族具有悠久历史、防病治病的饮料，“正宗性”是消费者选购时最关键的考虑因素。清朝道光1828年，广东地区爆发瘟疫，王老吉为救黎民百姓而发明凉茶的事迹在岭南地区已经家喻户晓。虽然王老吉发明凉茶的事迹在广东之外并不为人所熟知，但发明凉茶的事实所赋予的“凉茶发明者”身份让王老吉具备了天然的正宗性和排他性。就如同我们虽不了解可乐的特征，但作为可乐的发明者，天然的正宗性让人们买可乐时会首选可口可乐，即使非常可乐的广告再多，不会选择它。王老吉也一样，作为凉茶的发明者，自然而然就代表了最正宗的凉茶，成为消费者的首选。可能王老吉本人也没有想到，他发明凉茶的事迹赋予了王老吉品牌“凉茶发明者”的身份，而这个身份在日后成为王老吉最宝贵、不可复制的品牌资产，也成为王老吉能够“绝地逢生”的最关键因素。总之，这是一场实力对比十分特别的商战：双方在有形和无形资源上都“兵力悬殊”，但是领先者和落后者的位置却换了过来。6三、“凉茶大战”格局分析“营销战”思想最早由艾·里斯和杰克·特劳特提出并将其系统化。“营销战”将商场视为战场，确定了四种基本的战略形势：防御战、进攻战、侧翼战和游击战：领导者进行防御战，跟随者进行进攻战，落后者进行侧翼战，更小的企业和品牌进行游击战，每种战略态势都有的相应的策略、计划和战术原则。“营销战”被誉为美国企业的孙子兵法、营销人员的战术教科书，现在已经成为各行业公司在竞争中普遍采用的战略思想。具体到王老吉和加多宝的“凉茶大战”，存在两条基本战线：心智和市场。每条战线上，双方组织资源对垒，进行防御或进攻。1.心智中的防御战心智中，王老吉是绝对的领导者，因此处于防御战态势，目的是维护并巩固自己的心智份额。加多宝作为新品牌，进行的是进攻战，目的是与王老吉争夺“正宗凉茶”的名号，抢夺王老吉的心智资源，尽快提高“加多宝”品牌的心智份额。2、市场中的进攻战在市场中，竞争格局则完全相反。加多宝占据庞大的渠道和终端资源，处于防御地位，意图在于最大程度减少王老吉产品与消费者的接触，在市场中封杀王老吉。王老吉从零开始，没有任何渠道资源，处于进攻地位，目的是增加铺货率，将心智份额转化为市场份额。7四、王老吉的心智防御战1.及时封杀防御战的原则之一是：时刻准备防御强大对手的进攻。对进攻者进行封杀是一个成熟领导者进行防御战时的“必选动作”。王老吉作为心智领导者，在收回品牌之后，通过一系列动作对加多宝进行了封杀。1）重新定位竞争对手通常而言，消费者接受一个新的品牌需要漫长的时间，但业已存在的多处生产厂房、上万人的员工队伍以及众多供应商和经销商让加多宝集团无法承担这样的过程。如何让消费者尽快接受新品牌？加多宝采取了一着险棋：向消费者宣传现在的加多宝就是以前的王老吉，只是名字换了而已。也就是说，加多宝定位为“改了名的王老吉”。这样，已经接受王老吉品牌的众多消费者再接受加多宝就会较为顺利。配合这一定位，加多宝进行了大规模的广告、公关和推广。同时，加多宝利用王老吉产品未铺进市场的时间差，通过数以万计的销售人员向终端店主和消费者传播“王老吉改名加多宝了”、“全国销量