CMMI5-项目经理访谈

项目经理访谈1．向评估小组ATM介绍自己？2．综述负责项目的特点、进度和完成情况？3．是否了解组织的商业目标和过程性能目标？是由谁制定的？中恒博瑞战略规划、组织级《组织过程能力》；高层领导和EPG依据历史相关数据制定组织过程性能目标。4．是否了解组织过程性能基线PPB和模型PPM？谁负责制定、维护和发布？基线是《中恒博瑞PPB和PPM分析细则》、模型是《中恒博瑞PPB预测模型》；EPG负责组织过程性能基线和模型的相关工作，EPG对项目经理进行过相关培训。5．制定《量化项目管理计划》是否使用了PPB和PPM？是否接受过PPB和PPM的培训？接受过相关培训，量化项目管理计划使用了模型对新项目进行模拟，依据历史数据，可以模拟出项目周期、工作量、成本和缺陷率等数据。使用这些数据可以总体的和阶段性的对项目进行管理和预防偏差。6．项目的量化目标是什么？是如何制定出来的？《量化项目管理计划》中有量化目标，是依据组织的过程性能目标演化出的项目目标，总成本控制在多少。。。验收质量控制在多少。。。7．量化项目管理如何对项目的里程碑进行监控？量化项目管理中，主要通过里程碑报告和量化项目管理计划的偏差进行阶段性监控，通常对进度、工作量和质量进行监控。8．项目在何时进行根本原因分析（CAR）？当项目的进度、成本、质量超出阈值（20%）时，都需要做根本原因分析。参见各项目的《里程碑报告》9．进行根本原因分析，有哪些干系人一起参与进行分析？项目经理、项目QA、项目阶段人员、EPG、部门经理。10．根本原因分析过程中，使用了哪些技术？使用MINITAB的控制图对数据的稳定性进行分析，使用鱼骨图进行根本原因分析，使用帕累托原则对根本原因进行优先级分析。11．项目结项，如何为组织提供项目数据？通过《项目度量分析报告》和《项目结项总结报告》将项目数据提供给EPG进行分析。12．制定组织过程基线和模型需要使用哪些工具和技术？制作基线需要准确、完整的历史数据和MINITAB工具，运行模型需要CRYSTALBALL工具，进行蒙特卡洛模拟。13．组织过程性能模型中，各阶段有哪些可控因子？项目是否完全按照最优搭配开展工作的？参见《中恒博瑞PPB预测模型》和《量化项目管理计划》，项目是依据最优搭配开展工作的。14．你是如何进行项目的裁剪（公司是否有相关的规程，裁剪的结果记录在哪）？在项目立项阶段，由PM配合EPG，基于公司的标准过程集,根据公司的裁剪指南,识别项目的特征,依据一定裁剪规则生成相关的裁剪结果,记录在项目总体计划中.15．项目采用的生命周期模型是什么（为什么采用这种生命周期模型、选择的依据）？采用的传统的瀑布型生命周期,之所以采用这种生命周期的原因是因为项目需求相对稳定.16．项目的工作环境是如何按照组织的标准工作环境制定的？公司有统一的标准工作环境.项目基本上是按照组织的标准环境来设定项目的工作环境,当项目对某些环境要素有特殊要求的时候,会向高层经理提出申请,得到审批后添置或者另设,但是同时要报告EPG以备更新组织标准工作环境.17．你是如何制定项目计划的，哪些人员参与了项目计划的制定过程？a)PM配合EPG作项目的裁剪。b)估算项目的“规模”，带入组织过程性能模型，模拟得出“工作量”，“成本”，“人力资源情况”，“工期”；c)项目经理根据估算结果制定项目的进度计划，干系人计划，资源计划，培训计划，度量计划，风险管理计划，评审计划，项目监控计划，需求管理计划，数据管理计划，等等子计划，同时，质量保证工程师和配置管理工程师分别制订《质量保证计划》和《配置管理计划》，测试组长制订《测试计划》；d)项目中所有的计划由项目经理进行整合，然后组织项目中的成员，高层，PPQA，CM等所有人员召开评审会议；e)评审通过，项目经理根据《项目总体计划》来监控整个项目，并发送给客户配合后续相关工作。18．集成项目计划的包括了哪方面的内容，集成项目计划是否发生过变更，如何进行变更？包括：进度计划，干系人计划，资源计划，培训计划，度量计划，风险管理计划，评审计划，项目监控计划，需求管理计划，数据管理计划，质量保证计划，配置管理计划，测试计划等等子计划。发生过变更，参见各项目的《变更申请单》和项目计划(PROJECT各版本)。如何进行变更：1．客户提出正式的变更申请，相关人员填写《变更申请单》，提交PM，2．PM组织项目相关人员进行变更影响分析，小的变更（阈值范围之内）PM直接变更，大的变更（阈值范围之外）提交到CCB审批；3．PM指派相应人员执行变更；4．变更执行人拿经审批后的《变更申请书》，找CM提取相应文档；5．CM在《配置项变更记录中》做记录后，从基线库签出相应文档给变更申请人；6．变更执行；7．PM或PM指定的人员对变更后的产品进行验证；8．验证后的产品提交给CM，CM更新《配置项变更记录》，重新打基线，并通过Email或者QQ群通知项目组成员和客户。19．你是如何估计项目的规模、工作量、进度、成本，为什么选用这种估算方法，公司规定了哪几种估算方法？估算方法参见策划过程《项目估算指南》和《项目估算报告》。重点了解PertSizingTechnique估计方法（三点估算法）。总工作量=研发工作量+管理工作量+质量保证工作量+配置管理工作量+其它工作量。人力成本=总工作量*资源成本+差旅费用根据组织资产库中各工程阶段在组织中所站的平均比例计算该阶段的工作，分配置人力资源，计算该阶段的工期，所有阶段工期相加得出总期。20．你是否如何估计项目的关健计算机资源？例：服务器：SVN，ftp,web服务器,TD服务器，集成服务器;所用操作系统win2003server开发机：9台winXP21．你是如何对项目（进度、成本、质量）进行跟踪和管理的？1、根据项目计划及实际情况（进度，成本，质量等），识别偏差，纠正问题2、更新的计划及时周知项目组成员3、项目经理通过个人周报，周会收集项目实际执行情况数据；4、对进度，成本，质量情况进行分析（计划-实际的偏差）。5、纠正问题6、问题的管理：发现问题要指派相应人员解决，并跟踪解决情况。7、每个里程碑召开里程碑会议，请高层参加里程碑会议；22．你如何对风险进行跟踪？我们在项目计划时会识别相应的风险并记录在风险管理计划及跟踪表中,以后在每个周的项目周报和周会中都会讨论风险的情况,跟踪现行风险,识别新的风险，对风险进行重新风险分析，制订应对措施，重点关注前几位的风险，对风险系数大于规定的出风险管理报告重点跟踪解决。在里程碑处会对风险状况进行分析和汇报,并识别新的里程碑内的可能风险,制订应对之策。23．项目划分了哪几个阶段（或里程碑）？里程碑阶段需要做哪些方面的工作？项目分需求,设计,编码、测试和验收五个里程碑,在里程碑处,我们要汇总已经有的数据,了解项目当前的状态,分析项目的进度，成本趋势和偏差,工作量，质量，需求变化率，跟踪项目的风险和问题.并总结经验和教训以扬长避短.还有就是会做一些管理上的决策,比如纠偏措施及开发策略等。24．项目的培训是如何开展的？分为技术和过程方面的培训，技术培训一般由内部组织自学辅导培训，过程培训一般由正式培训专员进行培训。25．你参加过哪方面的培训?你是如何了解公司的培训安排?参加过项目经理培训，项目管理的培训、估算的培训、挣值分析的培训、组织过程性能、项目计划、项目监控方面的技术和方法的培训。整个的培训一切都称之为培训体系，根据计划来执行，有一些经费，能够帮助我们各人的生涯发展、能够满足企业发展的要求，能够满足项目的要求等等26．项目过程中统计哪些方面的数据？依据度量分析计划，一般对工作量分布，进度情况，项目生产率，产品评审度量，测试缺陷度量，需求变化率，风险度量，代码复用率，团队规模等。27．公司的收集哪些方面的数据，存放在哪儿，谁来管理这些数据？如何进行管理？工作量分布，进度情况，项目生产率，产品评审度量，测试缺陷度量，需求变化率，风险度量，代码复用率，团队规模等，新发现的风险，质量成本。在组织级度量分析库中，由EPG级管理，项目结项目后由项目经理对数据统计，后提交给EPG人员，由EPG人员审核，审核通过后提交到公司资产库，供以后项目使用。28．项目策划的主要指导原则是什么、项目跟踪的主要指导原则、集成项目管理的指导原则、风险管理的指导原则?项目策划：建立估计；开发项目计划；获取对计划的承诺；项目跟踪：依照计划监督项目；管理纠正行动直至问题解决；集成项目管理：使用项目的已定义流程；与相关人员协调与合作；风险管理：风险管理的准备；识别并分析风险；降低风险。29．QA如何来检查你的工作？QA是根据他们的《QA质量保证计划及跟踪表》以及《过程审计检查表》，《产品审计检查表》在相应时机对工作产品和过程执行情况进行检查的,出现问题会在《QA审计报告》中记录,提交给我进行相应处理，并跟踪问题的解决.30．上级领导如何来审查你的工作？每周向上级领导上报《项目周报》，参加里程碑会议行方式来检查我的工作，同时在平时我们发现问题通知高层，高层协调解决。31．请你描述一下公司的需求过程，你参与了需求的调研过程吗？公司的需求过程主要是开发和管理两个方面,开发方面：是调查和获取用户需求,制作《用户需求说明书》，通过评审并得到用户确认,分析需求并开发《软件需求规格说明书》，通过评审并得到用户确认;管理方面：主要是通过《需求跟踪矩阵》跟踪需求，设计,实现和测试保证一致性和完整性,另外就是控制需求的变更.32．你是如何来管理需求的（需求发生变更，你如何处理）？我们利用《需求跟踪距阵》来保证需求，设计，编码，测试的一致性和完整性，每阶段结束都有相应的人来填写《需求跟踪矩阵》里相应位置的内容，由PM周期性对不一致问题进行检查，发现问题指派人员解决，并跟踪问题直至关闭。执行严格的需求变更控制：1．客户提出需求变更申请，需求人员填写《需求变更申请单》，提交PM，2．PM进行变更影响分析，由CCB确定变更内容和影响，3．用户沟通并确认；4．PM指派相应人员执行变更；变更执行人员根据《需求变更申请书》中的影响分析，向配置管理员申请检出受影响的工作产品（从基线库中），执行变更；5．变更执行人员负责更新《需求跟踪矩阵》：需求变更记录；6．PM或PM指定的人员对变更后的产品进行验证；7．验证后的产品提交给CM，CM更新《配置项变更记录》，重新打基线，并通过EMail通知项目组成员33．需求发生变更时，由谁对需求进行承诺？客户,高层经理,项目组成员都需要.34．需求是如何进行评审的（谁来组织、监控、问题是否统计和分析）？a)需求完成后由需求人员向项目经理提出评审申请；b)由项目经理发起，组织评审，发出评审通知评审参会人员，并发送给其评审的工作产品；c)评审人员预先检查工作产品，发现缺陷，并填写评审准备表；d)由主持人，记录员，作者，评审专家参加，召开评审会，识别缺陷，提出问题，给出改进建议，如需复核则指定复核人员；e)主持人给出评审结论和意见，总结整理出评审报告；f)作者根据评审报告中问题进行修正；g)由复核人对问题修正情况进行验证，确认问题已修复，签字，关闭缺陷；35．项目中建立了几条的基线，如何建立基线？需求基线，计划基线，设计基线，编码基线，测试基线，产品基线；在阶段性成果通过里程碑评审后，由CCB审批，由配置管理员，提取相应配置项，并纳入基线库，并在基线计划及跟踪表中记录基线；36．基线变更的流程？1.变更申请人向配置管理员提交经过PM或CCB批准的相关变更申请单，；2.配置管理员将变更申请单编号及相关内容填写在“配置项变更记录”中；3.配置管理员将配置项检出到开发库的个人工作空间中由变更申请人处理，同时更新配置项变更记录；4.配置项修改完成后，项目经理对该配置项进行确认；5.配置管理员审核配置项标识是否正确、版本历史是否与变更申请单变更内容一致；6.配置管理员重打基线，更新配置项变更记录。37．CCB的职责是什么？项目规划过程1．参与项目计划的同行评审；2．审批项目计划的变更申请。项目监控过程1．审批计划变更。2．参加里程碑相关评审。需求开发管理