美的集团ERP实施全过程分析

美的ERP实施美的汇报内容公司介绍实施背景选型经验实施准备实施过程全面上线与运行管理公共问题及解决办法实施效果美的集团美的集团创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。美的产品美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。美的集团战略发展方向单一家电制造企业多元化经营企业传统家电信息家电事业部制高科技企业（信息产业）制造业集中的控制大规模招聘人才自编软件，还是购买大型ERP软件？经过调查，最后决定购买大型ERP软件。外部：出现供大于求的局面企业规模扩大实施背景企业缺乏先进管理办法库存资金大对外披露信息慢成本计算不准确市场应变能力弱异地仓库管理困难缺乏灵活的MIS内部选型历程—初选初次实施ERP了解ERP软件市场情况，从多家软件公司中选出二到三家了解已经实施了ERP的企业的应用情况，实施ERP后给企业带来的效益情况了解在ERP实施过程中可能遇到的问题，实施的经验与教训选型历程—初选初选阶段考察ERP软件及得出的初步结论SAP－R/3system优点：软件功能上适合美的，界面美观缺点：支持力量不足，实施周期较长2SSA－BPCS（AS/400与C/S）优点：用户较多，旧产品较有经验缺点：旧产品对美的来说总体功能欠缺3ORACLE－ORACLEAPPLICATION优点：软件总体功能上适合美的，支持力量雄厚缺点：进入中国较晚，知名度不够11选型历程—初选EMS－TCM（不适用于集团级企业）不能满足美的管理要求，适于如叉车行业5FOURTHSHIFT－MSS不适用与集团级企业软件平台落后，适于小型企业。6CA－CAMANMAN/X优点：有较成功的用户缺点：支持力量薄弱，多组织功能不强14初选阶段考察ERP软件及得出的初步结论初选结果ORACLESAPSSA编制了《ERP项目初步调查报告》宣传实施成功的关键因素入选美的下一步考察的（精选阶段）公司选型历程—精选按照《选型标准》入选的公司进行严格的筛选软件公司的软件的演示美的提要求请软件公司通过软件来实现的演示这也是对软件公司软件功能及实施人员实施经验的考证了解软件公司用户的应用情况请ERP专家咨询(蒋明纬、胡自新、陈启申)选型历程—精选调研应用ERP软件的公司广东科龙电器股份有限公司-CA/MANMAN万家乐-QADMFG/PRG上海施乐CA-MANMAN上海施贵宝SSA-BPCS上海强生ORACLEAPPLICATION华为公司软件公司提供的国外用户宣传资料选型历程—精选SAP（R/3V3.2）软件的总体设计较好，适于集团及跨国公司多工厂解决较好界面友好，汉化好二次开发较难（ABAP4），不通用与习惯距离较大实施周期较长，参数多、复杂，不易实施实施人员经验不够选型历程—精选SSA（BPCSV4.0AS/400）软件的总体设计不适于集团及跨国公司多工厂解决的较差，流程行业应用较多软件只支持AS/400，不开放二次开发较难（RPG）支持方式－全国资源的共享程度低，区域管理C/S版BPCS－与旧版本比是一个面目皆非的产品新版的实施支持及实施经验欠缺选型历程—精选ORACLE在这场竞争中，取得胜利的原因软件的总体设计适于集团及跨国公司1多工厂问题解决的较好2二次开发容易3支持方式－全国资源的共享程度高，全国调配4符合原来的习惯，实施周期较短，易实施5实施人员经验丰富6精选阶段总论目前对当初选择的评价软件的柔性、弹性、灵活性较好，能适应企业的变化新版本推出较快，现在11版，三月11i版，趋向完美对新技术支持较快APPLICATIONWEB，NCA等二次开发工具较通用、容易实施人员经验丰富，技术支持反映迅速ORACLE制造、财务具有相对独立性，集成性又好ORACLE公司在业界的影响越来越大，应用产品的市场份额越来越大，世界在ERP领域从94年的第4到96年的第2(IDC).精选阶段总论ERP软件的选型综述与回顾根据企业的需求，已经决定了我们所选择软件的层次确定软件不能违背的最基本的原则，解决最主要问题，无十全十美的软件，不要希望软件能实现所希望的所有功能。在选型阶段，如果是象ORACLE这样的大型软件功能很难考察清楚。软件的品牌与公司的信誉尤为重要应用软件各有各的市场定位及应用优势。国外很多都是老板亲自参与选型，关注主要问题能够解决，参考同类型企业，软件公司在业界影响请顾问公司选型（AndersenConsulting）实施准备1、宣传动员2、确定组织构架4、进行相关培训3、提交方案实施过程1.制定策略与计划3.实施的经验2.标准的方法与步骤美的ERP系统的实施过程与方法软、硬件的配套技术与通讯需求流程需求分析未来组织结构人员配置管理层需求实施策略计划一、制订实施策略与计划美的ERP系统的实施过程与方法实施与开发设置与测试总体计划分析与设计业务调查分析设计方案系统设置模块测试试运行正式运行二次开发二、标准的实施方法与实施步骤美的ERP系统的实施过程与方法1.高层管理人员的承诺2.明确的项目目标和计划3.企业全员动员和培训4.有经验的实施小组5.专注于核心业务流程6.结合实际尽量多使用软件功能7.尽量少地修改软件程序8.专业顾问参与项目全过程有效的实施实施目标三、实施的经验（1）美的ERP系统的实施过程与方法客户的收益软件经验策划业务流程重组实施咨询数据转换客户化开发培训软件支持和维护项目计划和管理三、实施的经验（2）美的ERP系统的实施过程与方法三、实施经验（3）MD信息技术部在ORALCEERP实施过程中积累了全套的可操作的软件实施文档，具有可学习与借鉴性。《软件功能与流程分析》《业务调查分析》《设计方案》《实施方案》《操作手册》《操作细则》《考核细则》全面上线与运营管理ERP的实施不是一劳永逸的事，需要企业长期的支持与运作才能看见其效益！1.美的实施ORACLEERP模块2、MPRⅡ/ERP的实施与应用3、ERP项目小结实施效果实施ERP的后的管理特点实施ERP后的管理改变美的旧系统与ORACLEERP系统的比较ERP实施的效益实施ERP的后的管理特点1、物流与资金流的统一：生产作业与财务系统整合在一起，使用同一套数据，同步处理各种管理事物，财务数据是生产作业数据的扩展。2、管理系统性：ERP是整个企业的运作系统。企业运作过程都要根据ERP的规则来开展自己的业务，各种管理事务会涉及多个部门的职能，ERP系统使他们能够高效、紧密地协作起来。3、管理的集成性：在ERP运作中，管理事务集成处理，企业内部的各个部门每前进一小步，积累起来就是整个企业的一大步。借助ERP一切管理行为按规范化管理将是可操作的-制订了方案设计、实施方案、操作规程和考核细则。操作有些环节“麻烦”了，实际是规范化了，同时管理更细致了、更全面了。强化了团队精神和合作观念。计划进行了统一管理，具有动态应变性和模拟预见性。物料清单管理更加标准化、共享化。实施ERP后的管理改变限额领料能够真正实现，对车间领料进行了有效的控制，减轻盘点工作量。采购管理方面物料单价得到有效控制、采购审批电脑化。给予供应商客观量化的评价，促进采购外部环境行为规范化。加强了异地销售管理，数据信息反馈更加及时。车间管理-职能归位、物流畅顺。实施ERP后的管理改变库存庞大，难以压缩生产缺料严重计划欠周，交货期长数据缺乏共享财务软件功能单一手工操作工作量大基础管理工作落后降低库存，提高库存周转率物料采购及时，停工待料减少减少延期交货，提高服务水平信息共享，部门合作程度提高财务功能强大电脑操作方便快捷管理水平提高美的旧系统与ORACLEERP系统的比较经常停工待料，降低产量计划变化后，不知变化所带来的结果财务系统与其他相关的物料系统脱离，无法有效监控零部件准确配套，减少停工待料，增加产量可以把握计划变化对其他计划的影响财务系统与其他系统集成，能够起到有效监控作用美的旧系统与ORACLEERP系统的比较ERP实施的效益美的风扇制造有限公司1.库存比同期下降了25%2.装配生产率比同期提高了28%3.采购资金下降5%4.加班时间减少30%5、产量增大30%美的空调制造有限公司1.库存比同期下降了15%2.生产率比同期提高20%3.采购资金下降3%4.加班时间减少10%5、产量增加20%ERP实施的效益公共问题及解决办法•对于一般的企业，ERP的整个实施与应用过程一般要经历实施困难期、应用困难期、ERP人才流失困难期。在实施中应注意解决以下问题：公共问题及解决办法•1.领导的重视程度及方式从人、财、物方面要给予支持与重视；参与ERP项目的实施过程，特别是关键业务的方案确认；进行业务流程重组时，遇到问题要能及时给予解决；实施期间，领导除了重视市场与销售外，还要将其作为内部管理的一项最重要的工作来抓。公共问题及解决办法•2.明确实施责任(1)领导(包括部门领导)：积极参与，项目遇到阻力，给予支持，关键业务必须及时拍板。(2)管理人员:积极参与培训，理解、掌握业务方案，协助领导确认方案。(3)实施人员：培训管理人员，掌握软件实施过程全过程，对管理人员进行指导，协助制订各种业务方案及后期应用提高与维护。(4)顾问：知识转移给实施人员，实施过程的全程指导，制订实施过程中的各种业务文档。公共问题及解决办法•3.明确客户化开发原则一般不修改主要业务流程；对于管理需求尽量通过软件功能来实现，尽量少开发；如确实需要大量开发，则一般采用外挂方式。公共问题及解决办法•4.关注关键业务(1)实施后细枝末节的管理可能效果不好，但不要因为细枝末节问题解决得不好，而把关键的业务与应用好的一面全盘否定。(2)实施初期，不可能非常完美，不可能把关键业务和非关键业务都解决得非常好，要有这方面的思想准备。公共问题及解决办法•5.重视基础数据工作要制订详细的数据输入管理流程，特别是公用数据和跨部门得到的数据；最重要的数据有：BOM、物料主文件、资源、工艺流程、科目等。公共问题及解决办法•6.确定明确的目标(1)ERP并非万能，不要把ERP不能解决的问题也放在ERP的实施目标上。(2)要制订阶段目标，针对不同阶段有不同的目标。不同的实施阶段有不同的应用效果，全面上线也不可能立竿见影，一般要经历半年以上，且真正全面集成使用后效果才明显，而且用的时间越长，ERP的应用效果越明显。公共问题及解决办法•7.重视培训无论哪一层面，时刻遇到问题，时刻进行培训；实施人员要做软件功能和技术的系统、全面培训；中层干部要多进行观念变革、整体观念，应用ERP后管理模式的培训；管理人员主要是原理培训、观念改变培训，针对不同管理业务的专题培训和操作培训；培训的教材要有针对性。ThankYou!