GE管理模式分析

GE管理模式分析管理篇2009-12-1008:35:12阅读3评论0字号：大中小GE评价模式一般来说，经营绩效评价都离不开以利润为中心的做法，但在综合评价时，仍有不足之处。于是GE公司制订了以八项主要领域来评价的方法。WilliamTraversJaromeⅢ在其著作《TheEightKeyResultAreas－TheGeneralE1ectricApproach）中具体阐述了评价模式。GE评价模式的八项领域1收益力（Profitability）：GE公司拥有许多制造生产部门，衡量其综合收益力的指标选取存在困难。利用资本收益力或销售毛利率等来衡量都不十全十美。鉴于此，GE公司衡量收益力时，采用的主要指标是扣除了资本费用等一切成本之后所得的净收益额。2市场地位（MarketPosition）：GE公司认为，市场地位是公司产品或服务在市场中被人接纳的形态。改变市场的因素很多：内在方面的因素有技术革新、质量提高、新产品开发、销售方式等；外在方面的因素有竞争或替代品的影响等。GE公司以市场占有率作为主要指标，另外对产品系列及相关市场加以检查，之后测定销售业绩。3生产力（Productivity）：生产力表示的是投入与产出之间的关系。决定生产力的因素包括工作时间、人数、工资、设备投资、质量好的原材料、工厂环境等。可见生产力的投入不仅包括内在因素而且包括外在因素，另外投入不仅包括人工，而且包括资本。因此，GE公司采用了一套自身的指标：产出量采用能带来附加值的销售额，投入量取自于工资和折旧。4产品影响力（Productleadership）：该领域主要考虑开发新产品，改进现有产品等方面，企业在技术、生产及市场份额上是否拥有最新的科技实力。可以通过技术、经营、销售和生产方面的专家从不同角度进行检查、评价，但这种评价大部分是主观的。5个人发展（PersonalDevelopment）：GE公司认为，公司发展需要有能力的人，因此必须有一套人的能力发展计划。必要时是否能找到合适人选是衡量这一领域的较好指标。最直接的方法是利用获得提升的人数与可能升迁的人数进行对比、调查。6员工态度（EmployeeAttitude）：GE公司把此项目看作各领域中最基本的项目。因为他们认为员工态度可以反映主管人员对员工的需求是否满足；积极的员工态度对于企业成功至关重要，并被认为是评价公司的尺度。GE公司测定员工态度的方法很多，如离职率、缺勤率、迟到、安全记录、直接交谈、询问等。7公共责任（PublicResponsibility）：GE公司企业活动的一大特色就是社会责任感强。他们认为公司是对社会、经济、政治等环境负责任的机构。GE公司并非主张企业要变为福利机构，但却强调企业经营活动能否或在何种程度上实现其社会责任。因此，GE公司对员工、有关行业、企业所在地域都以不同方法加以调查、评价。8短期目标与长期目标的均衡（BalanceBetweenshort－rangeandbong－rangeGoals）：企业活动既要考虑眼前的目标，也应重视长期目标，这样才能实现企业发展壮大。这个领域要求高层主管人员检查长期计划与短期目标是否融合为一体，达成均衡。具体评价的对象有：长期计划与短期目标的实现程度、性质以及长期计划与短期目标是否具体、完善等。GE模式模糊行业边界打造独树一帜的管理品牌从1995年至今，GE的市盈率一直超过标普500的平均水平。研究发现，GE的业绩增长并不像外界想象的那样出色，其之所以长期受到华尔街的追捧，主要得益于韦尔奇市值管理模式的成功：一方面，适时调整业务结构，以及通过收购向新领域扩张，使外界很难将其业务与同行业公司进行比较，从而使得其估值更多地依赖于投资者的认可程度；另一方面，韦尔奇非常善于选择时机，把流行的管理理论转化为GE独特的发展战略和管理理念，进而将GE打造成华尔街推崇的管理品牌。在此背后，GE另有隐蔽的商业模式：从金融业获得收入增长；依靠降低工业成本提高利润率，从工业获得利润增长；工业使GE获得AAA评级，帮助金融业降低成本提高利润率；金融业提供现金流，保证GE大规模收购，实现增长和回报目标。伊梅尔特就任后，以往商业模式的延续遇到了很大困难，因此他对业务进行了重新分类，使同类对比难以进行；集中于工业领域的大宗收购，确保GE的工业股地位和AAA评级，并推出了一系列新的概念和战略，使GE重回两位数的增长轨道，但其能否重现韦尔奇市值管理的辉煌仍有待观察。孔鹏/文在1896年最早纳入道琼斯工业指数的12家公司中，只有GE现在还是该指数的成分公司，其他大多数公司已经消亡。从杰克·韦尔奇（JackWelch）到伊梅尔特，GE何以能够长期受到资本市场的追捧，保持大蓝筹的形象？这家百年企业能够长盛不衰的真正谜底究竟是什么？韦尔奇奠定GE市值管理模式韦尔奇在1981-2001年间担任GE的CEO，在他任职的20年里，除1982、1992、1994年三年外，GE的业绩几乎每一季度、每一年都能保持增长，而且通常同比增长10%以上，与各大投资银行分析师们的预测非常一致。GE是全球最大的多元化企业，也一度成为全球市值最高的公司。这一成绩使韦尔奇成为20世纪最受推崇的职业经理人，也使其成为中国企业家的商界偶像。我们的研究显示，韦尔奇主要从三方面打造了GE目前的地位。调整业务组合提出“数一数二”战略韦尔奇1981年从雷吉·琼斯（RegJones）手中接管GE时，公司的业务主要有11个业务门类，包括飞机引擎、消费产品、工业品和工业系统、自然资源、电力系统和发电、科技系统产品和服务、材料（含塑料）、消费者金融、保险、证券经纪和交易、其他业务。我们看到，虽然1981年时GE的业务门类与目前有很大区别，但一直覆盖着多个无关联的产品市场。韦尔奇被任命为GE董事长和CEO以后，立即开始重组GE。他上任后的第一项重大措施就是出售和关闭一些非核心业务，如1982年出售了中央空调业务和自然资源业务，1984年出售了家用电器业务。据统计，1980-1984年间，GE剥离的资产占其1980年资产总额的20%。其中，1982年出售犹他矿业（Utahmining）对市场的影响很大。该公司是雷吉·琼斯于1977年以23亿美元代价收购的，盈利能力很强，但周期性特征明显。韦尔奇在自传《Jack:StraightfromtheGut》中解释说，出售犹他矿业是因为该公司的业绩无法预测，而且非常影响其他部门的士气。“我的经营理念是每个人都能感觉到自己的贡献，而犹他矿业的盈利状况起伏不定，严重扰乱了我的理念。”值得注意的是，在这一时期，韦尔奇提出了著名的“数一数二”战略来解释他的行为，声明GE的目标是“成为最有竞争力的企业，在所在的每一个业务领域都数一数二”，因此，“GE只会保留那些能够在市场竞争中处于第一或第二地位的业务”。“数一数二”战略反映出韦尔奇对产品市场有很强的预见性。因为在制造业市场竞争越来越激烈的情况下，除市场领导者外，其他厂商都面临着被市场淘汰的危险。但是GE并非在所有的业务领域都应用“数一数二”战略，比如金融业务就从未适用。这说明韦尔奇也承认该战略存在局限性，而且韦尔奇在1999年时曾对媒体表示，有些GE的经理“在玩重新定义游戏，每个人都把市场定义得很小，这样他们就可以是第一或第二”。在出售和关闭业务之后，GE展开了一系列收购活动。显然，韦尔奇并不希望缩小GE的业务范围，而是希望调整业务组合，保留GE的混合型（conglomerate）企业模式。根据公开信息，韦尔奇在这一时期受到很大非议，媒体对他的报道也很负面，给他起了个绰号叫“中子杰克”（NeutronJack），认为他的无情裁员、缩小业务规模，只能起到削减成本的作用，而不能体现一个企业家的领袖才能。1984年的《财富》杂志把韦尔奇称作“美国最强硬的老板”。据统计，韦尔奇调整业务导致约17万员工因裁员和正常原因（退休、辞职、死亡等）而离职，13.5万人因业务出售而离开GE。尽管通过调整业务组合，1980-1986年间GE实现了10%的复合增长率。但是，GE也并没有比其他公司得到更高溢价。上世纪80年代和90年代早期，GE一直没有超过、甚至有很多年低于标准普尔500的平均市盈率（图1）。大肆宣传企业哲学，使GE成为管理品牌从上世纪80年代初起，混合型企业不再受市场欢迎。在管理研究方面，股东价值理论逐渐兴起，认为企业应当剥离非核心资产，集中于回报率高的业务。资本市场也普遍认为混合型企业信息不透明，不利于投资者在不同行业分配资本，因此应当给予一定的交易折价。为此，韦尔奇多次公开表示非常厌恶GE被称为混合型企业，并在上世纪80年代初提出了“业务引擎”（businessengine）概念。韦尔奇表示，虽然GE的各项业务差异很大，但是这些业务是以增加企业价值的方式结合在一起的，联合这些业务可以产生明显的协同效应；因为各项业务的周期不同，GE作为一个整体可以减少风险，比如增长缓慢的照明业务可以为增长较快的金融服务业提供现金流。通过“业务引擎”概念，GE的多元化业务组合被描绘成一个强大的整体。到上世纪80年代后期，为了消除GE依赖于成本削减、无力拓展市场空间、缺乏增长潜力的印象，GE在对外宣传中，包括公司历年财报中，总是讨论销售增长计划而不是成本削减计划。更重要的是，韦尔奇提出了一系列新概念，使外界的注意力集中于GE的企业文化和管理技巧。首先，他提出了关于CEO、总部和公司基础设施能够增加公司价值的观点，表示总部的作用不仅仅是制定整体战略、在各分部之间调配资本、审核财务指标，而且是传递知识、分享价值观和传授领导力。上世纪80年代末，韦尔奇提出了另一个重要概念—“整合性多元化（integrateddiversity）”。GE在1990年报中解释说：“整合性多元化是指消灭了业务之间的界限，把想法从公司的一个部分传递到另一个部分。我们相信，正是这一概念把我们同那些单一产品公司和混合型公司区分开来。通过分享想法、探索技术的多元化应用、员工跨部门交流经验，整合性多元化使我们成为一家伟大公司，比简单汇总各业务的公司伟大得多。”很明显，韦尔奇希望市场用“整合性多元化公司”替代“混合型公司”来评价GE。上世纪90年代早期，韦尔奇又提出了“无边界”（boundless）原则，认为“无边界”是“GE隐藏的价值观”。GE的1991年报也提到，“无边界是GE能够实现产出目标唯一的方式”。而此后他所提出的“群策群力”（work-out）战略使GE的管理方法得到空前重视，该战略至今仍被许多公司奉为圭臬。根据GE的1991年报，该战略作为贯彻GE价值观、实现“无边界”的核心要素，从1989年开始实施。具体做法包括：公司上下级员工经常聚集讨论，任何员工都可以向上司发问，对如何处理工作问题、提高工作效率提出意见和建议；如果与会者提出了一项建议，其上司必须当场表示可否；任何员工都可以在没有上司在场情况下召集会议、解决问题，决议无需上司批准等。到1992年，共有20多万员工，约占GE员工总数的85%，参与了“群策群力”战略。必须承认，通过该战略，韦尔奇在GE培养了一种消除官僚主义和变革创新的企业文化，也为其他公司培养了大批管理人才。与“群策群力”战略同时出现的还有“年度回顾”战略，即把经理人分成A、B、C三类，A类能够得到股票期权，C类则被鼓励在GE以外寻找新业务。这些管理方法都帮助GE塑造了与众不同的企业形象。上世纪90年代中期，GE又提出了一项重要的新战略—“六西格玛”，其实质是一种优质标准，企业通过一套通用的统计方法，控制运营过程中的差错率，实现提高产品质量、降低成本、改善客户关系的目的。“六西格玛”并非GE首创，而是从联合信号公司和摩托罗拉公司学来的，但是通过GE的宣传，“六西格玛”得到了企业界空前重视。韦尔奇表示，“六西格玛”有助于把GE建设成一个“学习型组织”。引导市场将GE的业绩归结于企业哲学管理学界从上世纪90年代起越来越强调企业应当善于学习，韦尔奇也在努力打造GE的“学习型企业”形象。他投入巨资改善内部培训基地—克罗顿维尔（Crotonville）的设施，聘