000-人力资源二级实操250题(全书梳理+真题)2017.11

人力资源二级实操250题历年考题【1】绩效考核标准量表的种类及采用的评分方法考评标准量表：1)名称量表：类别量表，最低形式，1代表男性，2代表女性2)等级量表：为此量表，上中下，对应3213)等距量表：具有类别和等级量表性质，同时差距是相等的4)比率量表：最高水平量表，具有绝对零点评分方法：1)自然数法：可以是每个等级只设一个自然数，也可以是每个等级对应多个自然数可供选择，多个自然数的选择可以是百分制，也可以是非百分制2)系数法：可分为函数法和常数法两种计分方法【2】简述企业设计员工宽带薪酬的关键决策以及实施宽带薪酬的关注要点宽带薪酬设计的关键决策：1)确定宽带数量：一般为4-8个2)明确宽带定价：处于同一宽带之中但职务各不相同，按不同职能或职位的薪酬分别定价3)员工薪酬的定位与调整：可以采用绩效法、技能法、能力法等进行薪酬调整实施宽带薪酬的关注要点：1)密切关注公司的文化、价值观和战略2)注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力3)鼓励员工参与、加强沟通4)要有配套的员工培训和开发计划【3】简述劳动争议调解委员会调解的程序1)申请和受理：争议当事人通过书面或口头的形式向劳动争议调解委员会提出申请，委员会作出是否受理的决定；2)信息收集和调查：争议委员会受理劳动争议，根据争议双方提供的信息等进行信息收集、分析、整理及判断3)作出争议调解：就争议事宜进行调解4)出具调解协议书：经调解达成协议的，调解委员会出具调解协议书一式三份，双方当事人及调解委员会各执一份5)人民法院支付令：支付令具有强制性特征【4】无领导小组讨论在前期准备阶段主要工作有哪些？讨论过程中考官应重点评估应试者哪些方面？前期准备阶段主要工作：1)编制无领导组讨论题目2)编制考核计时表3)设计评分表4)培训考评者团队5)选定测试场地及明确时间安排6)确定讨论小组分配考官重点关注方面：1)参与程度：通过计时表看出被测评者的发言次数与发言时间，以此作为衡量参与程度的一个重要指标2)决策程序：观察在决策形成过程中，被测评者是否具有清晰的决策思路，是谁最后做出决策，决策依据是否充分，做决策的过程是否考虑到对其他成员的影响等。3)影响力：观察被测评者发言是否引起其他成员注意，对达成意见是否起到决定性的作用；4)任务完成情况：观察最终讨论结果得出过程，是谁为目标的达成提供了好的建议等5)团队氛围及成员共鸣感：讨论过程中团队氛围如何？是混乱、沉闷、松散还是明晰、活跃、凝聚的？成员之间的团队合作精神如何，每个成员在形成有效的团队过程中是否起到积极的推动作用【5】组织职能设计包括哪些内容及设计步骤和方法组织职能设计的内容：职能设计的步骤：1)职能分析：核心内容，从宏观角度确定组织需要的基本职能，关键职能及其结构2)职能调整：随组织目标调整而调整，包括：充实已有职能、增加新职能、转移或者重新确定职能的重心3)职能分解：已确定的职能按照逻辑关系逐步细分细化为相对独立易于操作的具体业务活动，为部门设计、岗位设计、职权设计提供前提条件职能设计的方法：【6】年度员工培训计划的设计步骤1)培训需求的诊断分析：工作任务、责任、任职条件、督导与组织关系、文化2)明确培训对象：分析员工状况，确定差距，筛选培训对象3)确定培训目标：目标层次分析、可行性检查、目标的订立、设计目标层次4)根据岗位特征确定培训项目和内容：5)确定培训方式和方法：职内培训、职外培训、自我开发6)做好培训经费预算与控制：培训预算制定程序：确定培训计划方案及经费预算情况确定年度培训计划分配培训预算、初步确定培训项目估算部门培训费用调整部门培训预算方案确定培训项目、审批培训预算方案7)预设培训评估项目和工具8)年度培训计划的确定方式【7】简述应对人力资源短缺的措施（供不应求）1)将符合条件处于富余状态的人调往空缺岗位2)高技术人员短缺拟定培训和晋升计划，内部无法满足拟定外部招聘计划3)短缺不严重，短期内可以延长工作时间增加工作报酬4)提高企业的资本技术有机构成，提高生产率形成机器代替人工5)制定非全日制用工计划：退休返聘或者小时工6)制定全日制临时用工计划总之，以上措施虽然是解决人力资源短缺的有效途径，但是最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产技术业务技能，改进工艺设计等方式来调动员工积极性，提高生产率，减少对人力资源的需求。【8】利用访谈法进行培训效果评估的程序和步骤1)明确所要采集的培训效果评估的信息2)设计访谈方案：访谈方案是评估人员在访谈中要提问问题的清单，与调查问卷设计相似3)测试访谈方案，在访谈正式实施前进行依次测试，根据测试结果对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈技能；4)全面实施访谈5)进行资料分析，编写培训效果评估报告【9】简述提取关键绩效指标的程序和步骤1)利用客户关系图分析工作产出2)提取和设定关键绩效指标3)根据关键绩效指标设定考评标准4)审核关键绩效考核指标和标准5)修改和完善关键绩效指标和标准【10】企业员工素质测评结果误差导致的原因？员工测评结果处理常用的分析方法？集中趋势分析中的集中数量有什么用，常用的集中趋势数量有哪些测评结果误差导致的原因：1)测评的指标体系和参照标准不明确2)晕轮效应3)近因误差4)感情效应5)参评人员训练不足分析方法：1)集中趋势分析法2)离散趋势分析法3)相关分析法4)因素分析法集中数量的作用及常用数据：1)作用1：它是一组数的代表值，可以用来说明一组数据全貌的一个方面的特征，即他们的典型情况；2)作用2：可以用来进行组间比较，以判断一组数和另外一组数的数值差别3)常用集中趋势数据：均值（算数平均数）、中位值、众数【11】工资策略有哪些类型，各具什么特点？企业处于不同阶段选择怎样的工资策略？工资策略类型：1)薪酬策略制定实际是薪酬结构的选择，与企业的发展战略关系密切，薪酬策略从性质上可以分为三类：2)高弹性类：员工薪酬在不同时期起伏较大，固定薪资比例较小，绩效薪资和奖金占比较大，以绩效为导向的薪酬结构属于这种类型；3)高稳定性：员工薪酬与实际绩效关系不大，主要取决于年功及企业整体经营情况，员工的薪酬相对稳定，给人一种安全感，采用这类薪酬结构的企业，员工薪资中基本薪酬所占比重较大，而奖金则是根据企业的整体经营情况，根据个人基本薪酬的一定比例发放，比如日本的年功序列薪酬制度4)折中类：既有高弹性城府了，以激励员工提高绩效，又有稳定成分，以促使员工注意长远目标，，如以能力为导向的薪酬结构，以岗位为导向的薪酬结构及组合薪酬结构，采用该类型工资策略的企业较多不同发展阶段工资策略的选择：1)合并或快速发展阶段：薪酬策略以业绩为主，薪酬结构以绩效为导向；2)正常发展至成熟阶段：薪酬策略重在薪酬管理技巧，薪酬结构比较多样化，可以是以绩效为导向或者以能力、以工作为导向等；3)无发展或衰退阶段：薪酬策略着重成本控制，薪酬结果可以是以绩效为导向，也可以是以能力为导向，以工作为导向或组合薪酬。【12】组织机构出现哪些征兆时需要进行变革？可以采取哪些具体的变革方式变革征兆：1)企业经营业绩下降，如市场占有率缩小，产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等；2)组织结构本身的弊病显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、扯皮增多，人事纠纷增加等3)员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工旷工率、病假、离职增多等变革方式：1)改良式变革：日常小改小革，修修补补2)爆破式变革：短期内完成组织机构重大乃至根本性变革3)计划式变革：改革进过全面系统研究，制定全面规划，然后按计划，分阶段有步骤的实施【13】简述培训项目成本的构成培训成本是指企业员工培训过程中发生的一切费用，包括培训之前的准备工作、培训实施过程以及培训结束后效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和，由两部分构成：1)直接成本：在培训实施过程中与受训者的一切费用总和，如培训教师的费用、学员往来交通、食宿费用、培训场地租赁费用、培训教材购置费用以及培训过程中的其他各项花费；2)间接成本：指培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用，如培训项目的设计费用、培训项目的管理费用、培训对象受训期间的工资福利以及培训项目的评估费用等。【14】关键绩效指标标准水平的种类？说明为何要对关键绩效指标标准水平进行有效控制？KPI标准水平：1)先进的标准水平：包括本行业先进水平、国内同类企业的先进水平、国际同类企业的先进水平2)平均的标准水平：包括本行业、国内同类企业、国际同类企业平均水平3)基本的标准水平：期望被考评者达到的水平，这种水平是每个被考评者经过一定程度的努力后能达到的水平。标准水平的有效控制：1)在设定标准过程中，对关键绩效指标标准水平的有效控制是一个极其重要的问题，应当引起足够重视；2)如果标准的水平定的过高，被考评者渴望不可及，经过多方努力工作产出还是达不到要求，将会挫伤员工的积极性；3)如果标准的水平定的过低，被考评者不费吹灰之力就能达到并且超过标准，那么考评标准就失去存在的意义。【15】结构化面试前选拔性素质模型的构建？如何设计结构化面试的提纲？构建选拔性素质模型1)组建测评小组，包含公司高管、人力资源、部门主管、资深任职者等2)从招聘岗位的优秀人员中选出一定的人员组成测验样本3)对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征4)将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表5)将岗位选拔性素质表中素质分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型设计结构化面试提纲1)将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每个素质就是一个测评指标2)请专家针对每个测评指标设计出一系列问题，并对问题修改完善形成问卷3)将问卷发放给该岗位的部分员工进行预测，检验有效性，形成最终问卷4)编写结构化面试大纲（结构化问卷的另一种表现形式）【16】制定薪酬计划可以采用哪几种方法？薪酬计划的步骤如何？制定薪酬计划的方法：1)制定薪酬计划的方法分位：自上而下法和自下而上发两种2)自下而上发比较实际，灵活，且可行性较高，但不易控制总体人工成本3)自上而下法虽然可以控制总体薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不易调动员工的积极性。制定薪酬计划的步骤：1)通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平；2)了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平3)了解企业人力资源规划4)将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表5)根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或者企业往年的该比值进行比较，如果小于或者等于同行或者往年水平，则该计划可行，反之需要降低岗位薪酬水平6)各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度，考虑本部门人员变化情况，个员工的基本情况等作出本部门的薪酬计划上报人力资源部，由人力资源部进行汇总7)如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整8)将确定的薪酬计划上报企业薪酬管理委员会【17】员工进行素质测评准备阶段需要完成哪些具体工作1)收集必要的资料：实施素质测评前必须掌握测评过程中所需要的相关资料和数据，不同的方法和不同对象应该有的相应资料；2)组织强有力的测评小组：测评前成立工作小组，具体负责测评过程中的事务性工作，然后选择适当的测评人员，组成强有力的测评小组3)制定测评方案：测评方案的内容主要涉及被测评对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设计的确立，测评人员的选择以及测评方法的选择。【18】简述采用问卷调查法设计绩效考评指标的具体步骤问卷调查法：将各岗位相关的要素指标列出后通过问卷进行调查确定1)根据考评目的和对象，收集关于工作绩效各要素的数据资料2)列出影响工作绩效的要素和具体指标，并进行初步筛选3)用简洁的公式或者语言对各指标概念的内涵和外延作出准确界定4)根据调查目的等确定调查问卷具体形式、调查对象范围以及具体实施步骤方法5)设计调查问卷6)发放调查问卷7)回收调查问卷进行汇总统计分析取得调查结果【19】简述人力资源预测定