如何做一个有效的管理者

自我管理系列培训——如何做一个有效的管理者管理人员版2012-11-24什么样的管理者才是有效的管理者•凡是管理者都必须有效•很高的智力、很好的想象力、很丰富的知识并不等于有效•看起来忙忙碌碌的人也不见得有效•有效性是知识工作者（Knowledgeworker）的一种特殊技术知识工作者与体力工作者的区别•子曰：劳心者治人，劳力者治于人•体力工作者把事情作对做好就行（todothingsright）。体力工作的效果非常容易测量，提高工作效率的方法取得了大量的研究成果，如美国泰勒的工作改善方法、生产线等•知识工作者需要做对的事情（togettherightthingsdone），需要自己先选择作什么，然后再考虑把它们做好。•人的每天的时间是非常有限的，选择作什么是你每天的一项重要决策知识工作者需要自我管理•知识工作者不能加以严密监督，也不能给予详细指导，只能加以协助•知识工作者本人，必须自己引导自己，引导自己朝向绩效和贡献，引导自己朝向“有效”何谓管理者？•在一个组织内，每一位知识工作者如果由于他的职位和知识，对于组织负有贡献的责任，因此能实质地影响该组织的经营及达成成果的能力者就是一位管理者•这样一位管理者，不可以仅执行行政命令为己足，而必须做决策，负有对组织贡献的责任•管理者不但包含主管领导，还有另一类型的管理者：“专业贡献人”（IndividualProfessionalContributors），他们拥有“知识权利”知识工作者的考核难题•知识工作者的绩效不能用数量来界定，也不能用成本来界定•知识工作者应该用成果来界定•以成果而论，人数的多少和管理工作的繁简，并不反应出区别•不管管理层次高低，都要完成相同的职能，即：“计划、组织、协调、激励、考核”知识工作者所面临的4个难题•1、管理者的时间很容易变成“属于别人的时间”，变成组织的俘虏，每个人都可以随时来找他•2、除非能毅然改变生活和工作现实，否则将被迫忙于日常作业。管理者过去的工作经历无法割舍，虽然提到更高位置，也不会轻易从过去的工作中脱身•3、由于管理者处于一个“组织”之中，唯有别人能够利用管理者的贡献时，管理者才能有效。但知识工作者都是有个性的，要达到有效管理，就要和而不同（子曰：君子和而不同、小人同而不和）•4、知识工作者处于组织内部，内部的信息一般与外部世界隔离，外部的信息经过某种过滤才能达到决策者什么是组织•组织是一个工具，使每个人的才干得以增大；组织是一种资源，组织内的知识管理者能利用组织的知识作为资源、作为激励、作为视野，更好的完成他的工作。•对于外界的事情，真正重要的不是趋势，而是趋势的变化。趋势的转变总是决定一个机构及其努力的成败关键。•毛泽东认为，领导要有预见能力，要在桅杆刚露出海平面时就能预见到船队的到来。•组织的3个绩效–直接的成果–价值的实现–未来的人力发展决定有效性的5个习惯•1、知道自己的时间用在什么地方（有系统的工作，善用有限的时间）•2、重视对其他人（外界）的贡献，不为工作而工作，为成果而工作•3、重视发挥自己和周边人（领导、同事、下属）的长处，交代给人“他们能做好的事”•4、精力专著主要领域，把要干的事情设定优先级，并寻最优先的事情开始•5、必须能作出正确的决策（认准战略问题）认识自己的时间•记录自己的时间•管理自己的时间•集中自己的时间认识自己的时间•记录自己的时间–自己对时间花费的记忆不可靠，真正记录下的时间可靠–有位董事长认为自己的时间花在三个方面：一公司高级干部研讨业务；二接待重要客户；三参加各种社会活动。–他的秘书记录发现，他在这三方面没有花费多少时间，而把时间用到崔自己熟悉客户的订单上。–时间能否化零为整，集中起来可以更有效的利用，尤其是在与别人交流和协作时，更需要整时间。–知识工作者只能自己订自己的方向，必须了解别人期望他的成就是什么，原因是什么。他也必须了解他人需要利用他的知识和产出–知识工作者需要资料，需要讨论，还需要指导他人，他不但要占用上司时间，也要占用同事、下属时间等，要达成成果，必须是整个组织都有效果。认识自己的时间•如何诊断自己的时间–记录自己耗费的时间，一年可以选择2－3个时段，每个时段3－4周–要当时记录，不要凭记忆补记认识自己的时间•如何诊断自己的时间–1、那些根本不需要做的事情？–2、在时间记录中，那些事情可以委托给别人而做的一样好？–3、那些是管理者为别人制造了多余的工作？–（人都有一个倾向，高估自己位置的重要性，认为有些事情非得自己躬亲不可）认识自己的时间•如何诊断自己的时间－－制度和组织的浪费–1、找出因缺乏制度或缺乏远见而造成的浪费–2、人员过多,也会出现时间浪费–3、机构不健全（表现为会议太多）–（会议太多，表示职位结构不当，该由一个人或一个机构完成的工作分散到几个机构，信息没有正确的渠道传达到正确的人，过多的临时任务每人管，没人干。）–4、信息不灵，表达方式不当如何善用自己的时间认真做好最基本的工作•如销售，大客户的信息不全，没有几个人认真去补•技术如何认真写好每一段代码、注释•设计，把页面设计的更真是，不是用XXXX代替文字•等等培养自己的职业化•接好客户的电话•写好工作计划和总结•如何办理好上级交代的任务•等等个人健康管理•心里健康•身体健康•勇敢地面对人生挫折•虚怀若谷，宰相肚里能撑船我能贡献什么•对自我要强调责任、强调贡献•重视贡献是有效性的关键•自己的工作，其内容、水准、标准、影响是否达到要求；对同事、上级、下级是否有贡献•很多管理者眼睛朝下，重视勤奋，忽略成果•抱怨太多的人都不会有效的工作，他们抱怨上级亏待自己、抱怨自己没有职权、待遇低。一旦有这种思想，做任何事情都不会有效果•重要的管理者（领导）的重要任务是为下属排忧解难，是下属的服务员•一个人无论其职位多高，如果仅仅是勤奋，如果总是强调自己的职权，那么他永远只算是别人的“部属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个重视对成果负责的人，尽管他位卑职小，他还是可以位列“高阶层”，因为他以整体的绩效为己任。我能贡献什么•管理者的基本任务–眼睛向外，贡献不限于本职工作、本部门、本专业、本领域–深处管理岗位的人，要以培养人才为己任，要时刻想着为公司选拔培养优秀的专才–为本公司的长远利益考虑，贡献积极、健康、向上的思想，实现公司的长远价值（一个成功的企业，也是一个能生产优秀思想的企业）对贡献的承诺，利己利人•对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有此项承诺，则必将有愧于自己，必将有愧于其服务的组织，也必将有愧于与其共事的同事个人管理和人际关系•有大局观、注重贡献、注重为他人提供服务，凡事都能设身处地替别人着想是良好人际关系的基石•有成果的良好人际关系实现途径–意见沟通–团队合作–自我发展–培养他人如何发挥人的长处•任何人都有很多弱点，而弱点几乎是不可以改变的（中国古语云“江山易改，本性难移”）•但我们可以使弱点不发挥作用，或少发挥作用，而让个人的长处发挥出来•发现人的长处，充分发挥人之长处是管理者的神圣职责。同样道理，发现和发挥自己的长处，干自己之所长，不给自己的短处较劲，也是一种良好的心态善用比自己能干的人•一个管理者仅能见人之短不能见人之长，因而可意于避其所短而非着眼于展其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得他人的才干可能构成对他本人的威胁。•世界上从来没有发生过部署的才干反而害了主管的事•美国的钢铁工业之父，受人广泛尊敬的卡耐基先生的墓志铭上仅有一句话：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息于此。”•让我们放手发现人才，培养人才，用人所长，来共同构筑我们的美好前景吧！与不同性格的人融洽相处•对本组织有用的专才，即时在某些方面给你造成不愉快，管理者也要也要接纳并与之融洽相处（女明星可能有大脾气，但能带来很高的票房收入）•有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗？”，而问的是“他贡献了些什么？”。他们从来不问：“他不能做什么？”，而是要问：“他能作些什么？”•试图对付人之所短，组织的目标必成幻想充分发挥组织的功效•组织是一个工具，让不同专长的人发挥各自的作用，合起来就能形成一个有机的整体（如人体的各个器官）•好的组织能发挥个人的长处，中和人的缺点，使其变成无害•超人不需要参加组织，自己能处理一切•组织中一个最重要的问题是“因事选人”，还是“因人设事”。因事选人在大多数情况下都选不到合适的人，因人设事，在没有足够组织弹性时，会造成机构混乱•设计职务岗位时，要考虑这个职位是为人设计的，而不是为“神”设计的，不要设计成为常人不可及的岗位。如果一个岗位连续三个人都失败了，这个岗位就必须重新设计•今天大多数组织所制订的绩效考核办法，其实是脱胎于一般医师和心理医生对病人的评估。医生的目的在于治病：医师重视的是病人之“毛病”，而不是病人的“优点”。凡是医师都有一种想法：健康的人是不会来找他的。所以，以医师的立场来说，办“绩考”就是找“毛病”•人的品德与正直，本身并不一定能成就什么。但一个人如果在品德和正直方面存在缺陷，则可足以败事•有效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短(所谓：仆役眼中无英雄）如何发挥上司的长处•有效的管理者还得设法管理自己的上司•上级主管的能力不够，下属通常很难爬升上去；升调快的主管，下属也最易成功•发挥上司的长处，注重自己的贡献•让上司发挥作用，不能唯唯诺诺，做到“以是为是，以非为非”，将自己的见地，以上司乐意接受的形式向上司提出•有效的管理者理解他的上司也是“人”，有所长，也有所短。•自问：要使我的上司发挥长处，我应该让我的上司知道些什么？•不要设想改造你的上司人可分为“读者型（readers）”和“听众型（listeners）”•听众型可以很容易从与人的谈话中理解人，而读者型需要先阅读，才能理解相关内容•有人喜欢看长篇大论，有人只看摘要•如何向上司提出自己的建议，就要看上司是什么类型的人了管理者应带头•领导人和一般人之间，总有一段差距（否则就别当领导了）。领导人的绩效高了，一般人也竞相争高•提高领导人的水准易，提高全体人员的水准难•分梯度提高，首先是最有能力的人才，让这些人达成新的标准，其他人向这个新标准看齐•管理者的任务不在于改造人，而在于发现每个人的长处，并使之尽量发挥出来有效的工作次序•重要的事情先做（还是紧急的事情先做）•在一个时间（一段时间）只做一件事情，包括集中自己的精力和集中团队的精力•做事情要从容，要有节奏•从“昨天”摆脱出来，已经做出并执行的决策，对今天会产生重大影响，对于今天看来明显不正确的决策，如何尽快撤出人力和物力？•从失败中再站起来容易，从成功的阴影中摆脱却很难（成功的影响远超过其有效期）什么事情先做？•管理者的时间是有限的，而事情是无限的。何者为先，何者为后？判断先后的标准是什么？•如果按压力来决定优先，结果必将牺牲许多重大的要务。如此，我们必将没有时间完成一件在任务中的最耗时间的部分——即将决策转变为行动的过程•对于一个组织，只有眼睛向外看，注重外部，才能看到真正的成果所在。而因应压力，使人只能把注意力放到内部•压力之所以为压力，必系重于过去而非重于未来；必系重于困难之克服而非重于机会之开拓；必系重于眼前之可见而非重于真是情况；必系重于紧急事项而非重于攸关事项•说、建议、讨论都不能产生最终成果，只有通过行动才能产生最终成果（有效的行动至关重要）什么事情先做？•设置“优先”相对容易，很多人都知道从道理上讲应该做什么，而设置“优后”相对更难•“暂时缓办”＝“永远不办”•一个计划该办时不办，日后再恢复办理，可能已经过时•决定一件事情“优后”，是一件很痛苦的事情。可能每一件事情都很重要，都不能舍去，结果因为时间、资源的限制，可能所有重要的事情都没有办好•决定何者为先，何者为后，重要的不是分析，而是勇气什么事情先做？•约定何事优先的原则–重将来而不重过去–着重于机会，而不是着重于困难–选择自己的方向，而不要跟随别人–甘冒一定的风险，追求有突出性的成果输出，而不仅求安全和易做什么事情先做？•“专心”是一份勇气，敢于决定真正该做和真正该先做的工作，以运用时间及掌握情