绩效面谈技巧-课件

1目录■中间管理者角色认知■绩效管理常识■绩效面谈技巧■案例讨论■情景模拟2233■在讨论“管理者”之前，先说两个名词：管理、组织•管理就是在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程管理•组织是指完成特定使命的人们为了实现共同目标而组合的有机体组织4■管理的过程计划组织指挥协调控制5■管理的过程计划Prevoyance•管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。计划的基础公司的资源，即人、财、物、公共关系等工作的目的公司所有的活动，以及预料的未来的发展趋势计划的特点统一性：没个活动不仅有总体的计划，还要有具体的计划连续性：不仅要有短期计划，还要有长期计划灵活性：要有应急预案，应付突发事件6■管理的过程组织Toorganize•组织就是为企业的经营提供必要的原料、设备、资本和人员。•组织分为物质组织和社会组织两大部分，管理中的组织指的是社会组织。只负责企业的部门设置和职位的安排以及人员的安排，当两个企业资源大体相同，组织设计不同时，其经营情况就会有很大的差异。7■管理的过程指挥Tocommand•当社会组织建立以后，就要让指挥发挥作用。通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业利益的极大化。领导人的特点1、对自己的职工要有深入的了解2、淘汰没有工作能力的人。3、能够很好地协调企业与员工之间的关系。4、领导作出榜样5、对组织进行定期点检。6、善于利用会议和报告。7、领导不要在工作细节上耗费精力，但要关注细节。8、在职工中保持团结、积极、创新和专注的精神。8■管理的过程协调Tocoordinate•协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。•协调就是让事情和行动都有合适的比例，就是方法适应于目的。协调的组织特点1、每个部门的工作都与其他部门保持一致。企业的所有工作都有顺序进行。2、各个部门各个分部对自己的任务都很了解，并且相互之间的协调与协作都好。3、各部门及所属各分部的计划安排经常随情况变动而调整。4、公开各部门领导人的会议是使工作人员保持良好状态的一种标志。9■管理的过程控制Tocontrol•控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。•对人可以控制、对活动也可以控制，只有适当的控制了才能更好地保证企业任务顺利完成，避免出现偏差。•当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设立专门的检查员、监督员或专门的监督机构。10■中间管理者的作用基本资源物质资源人力资源组织力量外部资源执行作用组织·人员管理业务过程管理安全环境管理成果极大化组织目标达成工作效率提升健康文化建设11■中间管理者的职责PlayingManager业务管理预算管理考勤管理职业管理信息管理人才管理对工作的管理对人员的管理在方针管理和日常管理方面，注意信息共享和团队合作培养能自发自律地工作（问题解决）的部下（TBP,A3资料制作,OJD)亲自带领部下进行问题解决(TBP)遵守公司规章制度=对办公秩序的管理12■中间管理者的职责PlayingManager*亲自带领部下推进问题解决业务管理日常管理方针管理*整合业务安排、推进标准化和业务改善、提高效率*为完成经营使命、中长期经营目标而推进的改革活动预算管理*根据业务计划分配预算，对经费使用状况进行管理考勤管理职场管理（沟通）信息管理人才培养*切实管理考勤，把握部下状况*贯彻规章制度，建设明快的职场*及时提供信息，保守秘密*在了解部下资质的基础上进行业务分派和指导13绩效管理•所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效管理体系制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。•绩效考核通常也称为业绩考或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。•绩效管理是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。15151•能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准2•能将企业宏观的运营目标细化到员工的具体工作职责3•能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化4•能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因16165•对企业的关键能力和不足之处做到一目了然6•能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息7•能鼓励团队合作精神8•能为制定和执行员工激励机制提供工具1717■三个环节标准制定面谈辅导评价/回报制定绩效计划及其具体衡量标准进行日常和定期的绩效指导最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报1818■八个维度绩效评估战略分解角色分工评估流程评估工具绩效沟通绩效反馈结果运用诊断提高1919■八个维度_战略分解制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）2020■八个维度_战略分解2121■八个维度_角色分工•绩效管理执行者和反馈者•绩效管理的主人（Owner），拥有并产生绩效•绩效管理的组织者和咨询专家•绩效管理的支持者和推动者总经理HR直线经理员工2222■八个维度_评估流程•确定关键绩效指标（KPI）制定计划（P）•保证绩效管理过程的有效性沟通辅导（D）•对前一绩效周期的成果进行检验和反馈评估反馈（C）•总结提高并进入下一循环诊断提高（A）2323■八个维度_评估工具•帮助经理为员工确立关键绩效指标《员工关键绩效指标管理卡》•帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案《员工业绩档案记录卡》•帮助直线经理对员工进行绩效反馈《员工绩效反馈卡》•帮助直线经理为员工制定绩效改进计划《员工绩效改进计划》•帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉《员工绩效申诉表》•帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查《绩效管理满意度调查表》2424■八个维度_绩效沟通一起确立目标一起清除障碍一起完成并超越■八个维度_绩效反馈直线经理面谈方式指出不足改进意见2525■八个维度_结果运用绩效结果培训开发薪酬管理人员配置人才选拔、招聘基准…激励方案、赏罚政策…培训体系设计、员工职业生涯管理…■八个维度_诊断提高2626■实施原则清晰的目标•对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。目标引导行为量化的管理标准•考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。良好的职业化的心态•绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。2727■实施原则与利益、晋升挂钩•与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。具有掌控性、可实现性•绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。“三重一轻”原则•绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则：2828■实施原则“三重一轻”原则1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础；2）重成果：成果的反馈，才可以让员工看到进步，才有前进的动力；3）重时效：指定相对一个固定的时间考核，同时必要时及时制定针对性考核方案也是十分必要和有效地。即时考，即时思；4）轻便快捷：绩效考核方式及工具以简便为原则设计，减少评估者及被评估人员的负担，必要时需要专业人员的指导才可能取得预定效果。29291•绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关2•绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病3•重考核，忽视绩效计划制定和沟通环节的工作4•轻视和忽略绩效辅导沟通的作用30305•过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用6•忽略绩效考核导向作用7•绩效考核过于注重结果而忽略过程控制8•对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒31313232绩效面谈•指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价；•确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识；•与员工一起做下一周期的业务改善计划，达到改善绩效的目的。3333•工作指导：发现问题，建立业务改善方案发现问题•肯定激励：把握现在，维持现有绩效给予认同•设定目标：展望未来，建立绩效发展计划了解期望3434末期进行中初期绩效计划面谈绩效指导面谈绩效评估反馈面谈3535绩效计划面谈•绩效计划面谈是在工作的初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈；•该项工作是整个绩效管理工作的基础，确定了工作的目标及后续绩效考核的结点；•能够正确引导员工的行为，发挥员工的潜力，不断提高个人和团队的绩效。3636向员工提供工作的绩效评估指标员工做出事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺■绩效计划面谈直线经理当双方达成一致时，面谈成功。员工3737绩效指导面谈•是在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈；•该过程是绩效面谈中的核心工作，能否有效地把该项工作开展好，是整项工作任务能否较好完成的关键。•指导面谈应按工作的节点或工作的进展程度，定期进行。3838绩效评估反馈面谈•是在整项工作完成之后，或一个考核周期结束之后，根据下属绩效计划贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估，并将结果及相关信息反馈给员工；•面谈阶段管理者应准备充足的资料，对员工取得的成绩应予以肯定，并指出产生优秀结果的有效行为，从而强化员工的有效行为，这一点很重要；•肯定过后，一定要就本期的不足和有待改善的部分进行沟通，并帮助员工建议改善的方法，供员工参考。3939■直线经理应做的准备1234直线经理4040■员工应做的准备12员工4341411•回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效、纪律表现等2•主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现3•对员工做出评估4•向员工提出工作建议或意见42425•讨论对员工的要求或期望6•讨论可以从主管那里得到的支持和指导7•讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法8•在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法43439•阐述本部门中短期目标及做法10•员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来11•共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为此目标应相应采取的措施4444积极倾听确认（重组反馈）解决问题（表达）结束语（表达理解和感谢）4545■倾听中的障碍什么是倾听？•倾听与你是否同意其他人的讲话是毫无关系的•倾听就是接受其他人所讲的一切•倾听就是理解其他人的想法•理解并不意味着接受听的速度说的速度4646■倾听小测试：商店打烊时（10分钟）4747■积极倾听把所有个人见解放在一边聚精会神，不要走神注意肢体语言（发呆、不耐烦、看手表等）不加筛选地收集所有的观点4848■积极倾听技巧：良好的倾听状态积极倾听少说多听换位思考目光接触恰当的表请适时提问避免小动作重组反馈不打断4949■积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者（20分钟）5050■积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者5151■积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者5252■积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者5353■积极倾听技巧：小测试_你是哪种倾听者5454■积极