药店店长管理培训

‹#›张在明打造王牌店长管理篇‹#›2关闭手机积极参与心态归零遵守时间要求‹#›31.店长的职责2.店长的角色认知3.店长的反面解析4.当前店面问题与未来店面面临的问题5.店面管理（沟通管理、交接班流程、培训管理、分工管理、核心竞争力）6.店长的核心技能——相信自已，成功在你心中！目录‹#›4店长职责篇‹#›5店长的职责协调培训一：终端管理者的角色分析认知——店长的职能‹#›经营者角色执行者角色规划者角色指挥者角色协调者角色激励者角色控制者角色教导者角色分析者角色1、维护药店形象：购物环境舒适干净；商品丰富、陈列整齐；设备正常运作；保证服务水准；2、维持商品销售：控制存货，避免缺货；确保商品质量；保证商品价格准确；执行促销活动；反映厂商问题及提供改善建议；3、门店人员管理：训练员工、考核员工绩效；负责工作分配，轮班排定；督导员工完成分配工作；管理门店促销人员；4、掌控门店一般作业：向区域经理报告运作事项；保管门店资产、设备；回馈门店商圈之竞争信息；5、负责门店报表及费用控制：定期缴交各项报表；定期分析门店损益；控制门店盘点损耗、盈余在合理范围；合理控制门店费用；管理门店进销存货，保证帐务准确。管理：雇三个人，干五件事，发四份工资一：终端管理者的角色分析认知——店长的职能‹#›7店长角色定位‹#›8员工图1:店长——位于几种关系的中心，与下面部分都有联系，是高级管理层与员工之间的联系纽带店长区域经理公司二：终端管理者的角色分析认知‹#›9二：终端管理者的角色分析认知决策管理执行老板、经理、店长店长、主管店长、主管、店员终端管理的三层面‹#›10（请从以下方面描述你心中的店长）1.能力：2.职责(应该做什么)：3.心态：二：终端管理者的角色分析认知——管理者角色转变（请从以下方面描述你在店员心中的形象）1.能力：2.职责(你做了什么)：3.心态：‹#›六类不称职店长1、开关型店长。门店经营只是上班开门、下班关门而已。也就是说，他每天进进出出门店，对于许多的弊端、改进的事务总是视而不见。上班只是混日子、讨生活，只要业绩过得去就好了。2、传话筒店长。虽然身为店长，但对于公司或主管交代的任务只负责照本宣科地传达，从不过问执行后的结果，更无跟踪可言。对此种店长来说，工作只求60分，任何事只要交代得过去就好了。3、埋头苦干型店长。虽然十分努力工作，但由于不得要领，所以根本无法利用资源。无法将大目标化为中、小目标，并拟出具体的行动方案，因此，根本不能指挥部署完成工作。到最后，事必躬亲，埋头苦干，虽累死自己，却仍达不到目标。‹#›六类不称职店长4、自作聪明型店长。对于公司的任何决策与命令，往往不屑一顾。认为自己做的永远比别人好。因此，不是自行修改规定，简化流程；就是自己做主决定，不管公司的规定。导致日后漏洞百出，造成更大的问题。5、理由型店长。对于任何事情，永远有说不完的理由，尤其是从不反省自我的缺失，老把责任推给别人，反正错一定是别人。在宽以律己，严以待人的情况下，根本无法以身作则，无法要求部属。6、事不关己型店长。对于此店长来说，业绩才是他的全部。只要能达到业绩，就不择手段。在他们看来，门店同仁只是谋财的工具而已，只要与业绩无关，一律漠不关心。店员人员有好的工作表现是应该的，夸奖部属只会增长门店人员的坏脾气，因此吝于给予鼓励。此外，对于新近人员，他觉得这些是公司的责任，反正适者生存，无法存活的人即代表不适合，根本忽略要协助新人度过适应期，造成人员流动高居不下。‹#›13骨干员工与管理者的区别骨干员工管理者组织中位置执行层监督管理层职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业技能人际、管理评价标准个人成绩团队成绩自我实现技术专家管理专家二：终端管理者的角色分析认知——管理者角色转变‹#›14店员与店长的差异店员店长执行者管理者主要的角色打交道的对象最重要的工作职责顾客、店长店员、顾客、商场人员、区长、公司财务、人事、市场...个人销售业绩整个店铺团队的销售业绩‹#›15二：终端管理者的角色分析认知——店长的六角色运营者我是谁？沟通者规划者教练员或培训导师团队领袖骨干成员店长的工作原则:•“个人影响力”原则•“执行、执行、再执行”原则•“一手抓业务，一手抓管理”原则‹#›16二：终端管理者的角色分析认知——店长的心态与意识意识：坚持目标渴望成功面对挑战能做重复枯燥的事对店员耐心教导保持笑容笑容是复制出来的微笑是沟通的开始允许店员犯错内心关怀店员积极耐心开朗包容‹#›17当前面临的问题以后面对的局面‹#›18三、当前面临的问题1.信息沟通不顺畅——问题挤压，破罐子破摔2.交班流程无组织——形式化大于实际内容3.培训管理不到位——整体专业素质无提升4.分工管理不细化——各项基本工作无法落实5.人员管理无重点——各岗位人员未能发挥最大作用6.经营管理无特色——走一步看一步（无核心竞争力）‹#›19三、以后面对的局面1.互联网的冲击2.国家政策的变化3.行业兼并的加快4.同行竞争的冲击5.专业人员的骤减6.进店顾客的理性消费‹#›20店面如何管理‹#›21三、店面如何管理——沟通力一个小公主病了，她娇憨地告诉国王，如果她能拥有月亮，病就会好。国王立刻召集全国的聪明智士，要他们想办法拿月亮。总理大臣说：“它远在三万五千里外，比公主的房间还大，而且是由熔化的铜所做成的。”魔法师说：“它有十五万里远，用绿奶酪做的，而且整整是皇宫的两倍大。”数学家说：“月亮远在三万里外，又圆又平像个钱币，有半个王国大，还被粘在天上，不可能有人能拿下它。”‹#›22国王又烦又气，只好叫宫廷小丑来弹琴给他解闷。小丑问明一切后，得到了一个结论：如果这些有学问的人说得都对，那么月亮的大小一定和每个人想的一样大、一样远。所以当务之急便是要弄清楚小公主心目中的月亮到底有多大、多远。于是，小丑到公主房里探望公主，并顺口问公主，“月亮有多大？”“大概比我拇指的指甲小一点吧！因为我只要把拇指的指甲对着月亮就可以把它遮住了。”公主说。“那么有多远呢？”“不会比窗外的那棵大树高!因为有时候它会卡在树梢间。”“用什么做的呢？”“当然是金子!”公主斩钉截铁地回答。比拇指指甲还要小、比树还要矮，用金子做的月亮当然容易拿啦!小丑立刻找金匠打了个小月亮、穿上金链子，给公主当项链，公主好高兴，第二天病就好了。三、店面如何管理——沟通力‹#›231、人际交往中的语言沟通沟通漏斗想表达的100%表达出来的80%理解的100%听到的60%记住的20%执行？%传递信息的你接收信息的人三、店面如何管理——沟通力‹#›24画图游戏三、店面如何管理——沟通力‹#›252：什么是沟通？为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。管理格言——沟通是企业管理中解决一切矛盾和纠纷的重要途径，善于协调和沟通是现代成功企业家的重要标志之一。三、店面如何管理——沟通力‹#›26接收沟通基本模型3、沟通过程的原理模型三、店面如何管理——沟通力‹#›274：沟通的种类（1）正式沟通与非正式沟通（2）下行沟通、上行沟通、平行沟通（3）单向沟通与双项沟通沟通语言沟通非语言沟通口头书面声音语气肢体语言三、店面如何管理——沟通力‹#›28双向沟通传送者信息反馈传送者与接受者的角色不断相互转换。听，说，问接受者三、店面如何管理——沟通力‹#›291234沟通的原则5：沟通的原则三、店面如何管理——沟通力‹#›306：如何实现与员工的有效沟通1.积极聆听2.取人之长，避人之短3.谈行为不谈个性（对事不对人）4.从对方角度出发分解其行为5.找到利益共同点（共同目标）6.敢放手敢承担7.做规划谈长远8.作要求促反思三、店面如何管理——沟通力‹#›31A、员工工作做得好，要告诉他们人从孩童时期始，就强烈的存在被认可的需要；员工对此看的非常重要！员工判断经理明白还是糊涂的一个重要标准就是看经理是否知道谁真正做出了努力，而谁又在糊弄他！因此，经理心里有数没有价值，你一定要让员工知道“你知道谁干得好”B、表扬要及时表扬，只有在员工的行为还新鲜的存留在员工的脑海里时才有效。过期的表扬容易使人产生虚假感和不安。C、在表扬的时候，把你观察到的说出来表扬的是行为，是具体的举动，而不应对人进行空泛的表扬。泛泛的表扬使人感觉虚伪、别有用心把你观察到的行为告诉对方，你实际上是帮员工把“偶一为之”的好行为上升到一个更高的水平来认识，从而使其会有意识的重复类似的行为。D、表扬要真诚、有新意认可与表扬的要领‹#›321.对上讲结果，对下讲过程2.需求比能力更重要3.沟通是化解所有问题的灵丹妙药4.沟通是提高效率的快速途径5.沟通需择善而从之6.沟通要有不同的方式和角度（上级、员工、顾客)7.沟通需要讲目标、共同利益点三、店面如何管理——沟通力‹#›33三、店面如何管理——交接班流程1.2:30-2:35公司各部门通知及消息下达2.2:35-2:40数据通报（任务量、实际销量、客单）3.2:40-2:45下午需要解决的问题（效期）4.2:45-2:50美澳健数据通报及亮点分享5.2:50-3:00联合用药培训（3种）或店面出现的专业问题解决（2个）‹#›34三、店面如何管理——培训管理序号培训项目培训内容培训记录考核内容考核负责人1交接班培训联合用药或专业问题解决交接班记录表交接表及专业知识提问门店部2公司活动培训活动PPT课件1.目标分解2.活动重点3.注意细节基础考核表相关内容人事部3月度会议培训1.会议主题2.优秀案例分享3.店面月度数据回顾分析4.上月主要困难点5.本月提升着力点1.分享亮点2.上月不足点3.本月提升点4.本月目标分解1.月度目标数据2.案例分享主要内容3.本月店面提升点人事部4新员工培训传帮带计划新员工笔记传帮带计划内容门店部‹#›35我做不到用现在的方法经理要求的期限一个人完成现有的资源和的成本标准全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协助？需要投入哪些支援？哪些可以保证完成？那些能部分完成？我原来是可以做到的！三、店面如何管理——分工管理‹#›36干什么？——任务谁来干？——责任怎么干？——方法、程序干到什么程度？——工作标准、目标如何保证？——激励制度、资源三、店面如何管理——分工管理‹#›37处罚——有了过错之后干预——出现差错之前烫火炉原则•有言在先——制度健全、公开•不碰不烫——没有犯错的人，就不烫！•一碰即烫——即时惩处，不秋后算账•谁碰烫谁——一视同仁三、店面如何管理——分工管理‹#›38确有必要才罚——处罚在很多情况下并不能解决问题，处罚不当，不仅不会使员工改善工作方式，反而可能导致更严重的错误。处罚最经常导致的后果——使员工学会如何逃避处罚。事实清楚才罚有章可循，而不是按照领导意志处罚公平公正汉堡包处罚原则批评一个人不要以另一个人为标杆！法不责众——众人皆错，应责上级主管三、店面如何管理——分工管理‹#›39三、店面如何管理——分工管理‹#›40三、店面如何管理——核心竞争力在周围同行的竞争中——店面的核心竞争力？在企业内部的竞争中——店面的核心竞争力？在主题活动的操作中——店面的核心竞争力？在会员活动的销售中——店面的核心竞争力？在专业素质的比拼中——店面的核心竞争力？在服务水准的比拼中——店面的核心竞争力？在会员管理的竞争中——店面的核心竞争力？在团队管理的竞争中——店面的核心竞争力？‹#›41店长核心技能‹#›42核心技能主动沟通力店员指导力团队领导力目标管理力四、店长的核心技能‹#›43目标管理力要求标准避免事项1.设定符合店面利益的目标2.将目标量化分解3.针对目标事前规划与追踪执行1.目标模糊、不明确2.缺乏衡量目标之方法3.照章行事，未能主动评估可能的障碍‹#›44主动沟通力要求标准避免事项1.预见问题主动沟通2.兼顾对方感受及问题核心来沟通3.善用沟通化解冲突1.被动或拒绝沟通2.流于表面沟通，未触及问题核心3.隐藏真正意图，作出不利合作的举动‹#›45团队领导力要求标准避免事项1.管理公平公正，能以身作则