创投增值服务管理体系规划

股权投资论坛微信（PE821010)2014年3月PE/VC增值服务管理体系规划目录案例借鉴2服务体系3态势分析1相关建议4创投行业产业链构成1.1创投产业链构成3募选投管退基金募集投资人服务建立项目渠道项目开发体系专业尽职调查项目投资判断项目监控体系高效增值服务交易结构设计退出方式选择创业投资全过程主要包括募、选、投、管、退五个环节目前国内创投机构以募资和投资环节为关注焦点，项目开发体系、投后管理及退出设计重视不够创投行业整体呈现三个大趋势1.2创投行业发展趋势4专业分工模式之变二八规律产业分工：纵向与横向专业分工趋势，产业链和业务环节细分，专注行业与领域细分内部分工：投资管理公司业务与流程分工明显，事业部制与平台化趋势逐步出现竞争格局：规模化与品牌化机构成为主流，资金、人才、项目的80%会被20%机构掌握业务格局：业务比重逐步转变到IPO占到20%；并购占80%整体趋势：专业分工、模式之变、二八规律盈利模式：从制度溢价逐步转变到成长溢价来赚钱业务创新：并购渐成主角、“投资+服务”双轮驱动、投资互联化逐步渗透（众筹模式、投资平台化）创投行业呈现四个大的细分趋势1.2创投行业发展趋势5细分趋势：LP机构化、GP专业化、业务体系化、退出多样化LP机构化与服务化GP专业化与品牌化业务体系化与平台化LP机构化FOF兴起投资人服务互联网化GP回归行业聚焦，专业人才竞争GP呈现专业化与产业化GP品牌日益凸􀂄投前：项目选择、渠道多样、体系化投中：尽调精细化和时间拉长投后：项目监控与增值服务普遍化退出多样化退出多样化以退出为前提的投资方案设计更加普遍增值服务贯穿基金运作周期对企业及创投都具有重要意义1.3国内创投增值服务概述6•向LP介绍机构投后管理/增值服务能力，获取LP对机构投资和退出能力的认可•尽职调查，评估企业存在存的问题，评估企业增值服务需求与机构增值服务能力是否一致，出具管理建议书•人力资源、市场开拓、技术研发、财务管理、公司治理、内部运营、战略规划、后续融资、并购、上市等全方位增值服务•引入财务顾问、中介机构、辅导企业实现上市,确定退出时机有远见的企业选择VC/PE，不仅是基于投资实力上的比较，更是在衡量选择的机构是否适合企业自身的发展，能否在专业领域对企业发展提供指导性意见，从而将资本与投资机构资源结合起来，以期实现“1+12”的效果。增值服务对融资企业的意义：资金无差别，服务是关键1.3国内创投增值服务概述7创投提供的增值服务人力资源市场拓展技术研发财务管理公司治理内部运营战略规划外部资源后续融资上市服务企业稳定可持续发展增值服务对VC/PE机构的意义：具有必要性和重要性双重意义1.3国内创投增值服务概述8必要性重要性从时间跨度来看，一般投资后管理在整个VC/PE投资活动中所经历的时间最长，而增值服务在其中占有重要地位从机构战略来看，投资机构会寻求主动提供以资源整合为中心的增值服务，使各相关被投企业分享到更多的外部资源从VC/PE机构品牌角度来看，增值服务水平也是一家投资机构区别于其他投资机构的重要标志，软实力的表现从VC/PE项目退出紧迫性来看，大量已投资但尚未退出的项目需要机构提供帮助保证企业能够持续增值增加谈判砝码；拥有好的增值服务的机构，其讨价还价的能力越高，越能通过谈判调低投资协议中的每股价格，为将来获得较高的投资回报打下基础降低投资风险；VC/PE投资所提供的增值服务可以使被投资企业中的一些风险处于可控范围之内。投资后持续的跟踪和监督，能够最大限度的降低投资风险，保证投资效率和资金安全提高退出回报；增值服务成功与否将对被投企业的业绩产生重要影响。对于投资机构而言，企业可持续发展的根本，在于是否能长期取得良好的业绩，其回报又直接取决于由众多被投企业构成的投资组合的业绩创投增值服务有如下四种基本模式1.3国内创投增值服务概述9四种服务模式投资团队负责投后团队负责投资+投后团队负责设立子公司模式国内主流模式（70%）适用于投资项目总量少的机构优点：对企业全程了解，有针对的服务缺点：投资经理无法集中精力服务，以及离职后续服务连续性逐步开始采用适用于投资项目总量多的规模大的机构优点：专业分工的需要释放投资经理精力缺点：后续投后管理前期没有与企业对接，需要再次磨合，时间成本探索性操作优点：双重服务，无缝对接，服务更加全面与系统缺点：双重负责，相互团队激励考核无法准确认定未来的主流模式外资KKR及国内一些机构尝试采用此模式优点：分工及激励更加细化，专业服务体系更加完善缺点：增加部分运营成本及协调成本目前设立专职投后管理团队的机构数量仅为16%一半以上目前没有投后管理团队，计划设立投后管理团队创投机构增值服务管理现状：具有专职的投后管理团队的机构比例小1.3国内创投增值服务概述10活跃于中国境内创投机构投后管理团队设置情况资料来源：清科报告2013年增值服务是创投构建核心竞争力的关键因素，安身立命之根本1.3国内创投增值服务概述11体制机制是前提创投核心竞争力人才优势是根本投资能力是核心增值服务是关键目录案例借鉴2服务体系3态势分析1相关建议42013年中国全方位增值服务VC/PE机构10强2013年中国全方位增值服务VC/PE机构10强机构名称（按机构名称拼音顺序排列）IDG资本北京君联资本管理有限公司达晨创业投资有限公司鼎晖投资复星资本弘毅投资（北京）有限公司红杉资本中国基金江苏高科技投资集团深圳市创新投资集团有限公司深圳市松禾资本管理有限公司13资料来源：清科报告2013年2.1增值服务案例借鉴弘毅充分实践“增值服务、价值创造”的理念2.2弘毅投资案例借鉴14被投企业领袖级企业机制调整战略梳理管理提升财务优化行业整合国际拓展严格的筛选标准团队和一把手行业增值空间领袖级企业的特征市场化的机制规模和技术行业领先国际化通过调整企业的所有制、激励机制和决策机制，改善公司治理结构，释放企业活力协助企业建立制定发展战略，并帮助企业建立制定、跟踪和调整战略的能力通过提升企业的管理理念、战略管理、财务管理、物流管理和营销管理水平系统性地改善企业绩效协助企业进行融资、优化企业资本机构;合理利用财务杠杆提高股东的回报率;帮助企业提高现金流管理水平利用财务投资人优势帮助企业寻找合适的并购对象，实现企业的跨越式发展利用投资人网络资源和人脉关系协助企业在研发、生产和市场等方面向全球拓展机制调整战略梳理管理提升金融服务行业整合国际拓展199519982002200320042005200620071995年3月成立臣功医药，从事药品销售与江苏省医药工业研究所合并，“国有+民营”2002年底完成改制，成为民营企业；开始药品生产收购南京东元，成立先声集团治疗脑中风德必存面世，首次上市的仿制品，开创先声的新业务模式引入弘毅投资，融资2.138亿元斥资两亿元收购拥有抗癌专利药的烟台麦得津，进入创新药领域纽交所上市，成为我国第一家在纽约主板上市的化学生物药企业20092011与上海赛金展开股权合作，进入抗体和疫苗领域研发全球第一个上市的艾拉莫德制剂(治疗风湿性关节炎）聚焦于肿瘤、心脑血管和抗感染多治疗领域，多品牌产品的中国领先制药企业弘毅帮助先声药业从一个第二梯队的药品销售企业发展成为中国制药行业的领先企业并成功在海外上市，弘毅进入18个月后企业价值增加了10倍弘毅投资增值服务案例：先声药业2.2弘毅投资案例借鉴15弘毅在梳理企业管理体系、并购和上市等方面协助先声药业做了大量的工作，在先声药业的快速发展中发挥了十分重要的作用弘毅投资在先声药业增值服务中重要的“三步走”2.2弘毅投资案例借鉴16管理优化战略梳理：将企业发展战略从以营销为核心竞争力的品牌普药和仿制药企业转变为“中国创新药物的领先者”公司治理：改造原本复杂、分散的股权结构、建立现代企业制度和革新因人设事的管理架构体系搭建：建立全面预算管制度，引进更科学、高效的公司管理经验并购整合2006年7月，在弘毅的大力协助下，先声斥资2亿元挫败新加坡淡马锡等60多家国内外竞争对手，成功收购烟台麦得金公司协助分析麦得金的投资价值和战略意义，支持投资决策为并购提供技术支持，协助进行尽职调查和谈判充分利用联想的政府资源和声誉挫败竞争对手协调麦得金与先声的团队，充当润滑剂上市上市准备：协助制定中长期发展战略、优化业务模式；制定服务于战略的上市计划，包括时机和上市地的选择；选择A+人力资源团队上市实施：指导中介机构确定上市故事；协调中介机构解决上市过程中遇到的问题；上市前培训；路演全程参与；专业人才吸引上市后：协助维护投资者关系；协助进行产品为导向的并购君联资本的一套完善增值服务流程与机制君联资本经形成了一套全公司都会积极参与的增值服务机制2.3君联资本案例借鉴17投前尽职调查阶段参与投后全面参与从项目进入尽职调查阶段开始参与判断团队素质、预估潜在风险、为公司出具管理建议书被投企业日常监控跟踪制定被投企业个性化增值服务策略全面的文化、战略培训、运营管理梳理及建议君联资本专职的专家顾问团队作为内部资源平台，会根据项目的具体情况提供财务、法务和管理上的支持增值服务团队由责任董事负责、项目经理牵头组织地基层面要解决的问题是共通的，比如诚信、创新、责任感、分享等理念，还有规范的治理结构和团队的分工与合作规则。而这部分正是君联资本体现增值服务的重要区域，是企业长远发展的基础至于围墙和屋顶部分，更多的是传递方法论和提供资源支持君联资本坚持“房屋理论”模式给企业提供增值服务2.3君联资本案例借鉴18地基围墙屋顶业务发展、发展战略、商业模式等运营管理系系统（ERP、IT、财务、人力等）治理结构、核心团队、激励机制、企业文化CEOClub，自2001年开始每年组织一次的封闭交流活动，根据创业者普遍面临的问题进行有针对性的主题研讨，这种聚焦操作的目的是为了比较有效率地解决创业者面临的一些共通性问题，自2011年开始，又新增设了CFOClub活动，后续还推出了类似的生产管理论坛、品牌策略论坛君联资本为企业高层提供的“定制化”培训具有特色2.3君联资本案例借鉴19达晨创投的投后管理实行专业投后管理团队与项目组成员联合管理的模式达晨创投增值服务坚持专业投后管理团队与项目成员联合管理的模式2.4达晨创投案例借鉴20运营增值服务资本运作增值服务公司内部分子公司股权梳理与重整公司对外收购兼并参与公司上市与中介等协调建立共管账户和定期报告制度财务团队建设客户及业务的支撑目录案例借鉴2服务体系3态势分析1相关建议4增值服务管理目标：打造特色、塑造品牌、创值增值3.1增值服务管理目标22打造特色塑造品牌创值增值铸造品牌增加投资回报培养团队专业能力拓展项目来源提高项目成功率降低投资风险增值服务管理坚持如下六大基本原则3.2增值服务管理基本原则23同理同心•充分尊重原有管理团队想法，进行换位思考，让管理团队充分信任我们服务团队的能力与意图，与管理团队一起为公司出谋划策系统定制•根据企业发展阶段及行业的差异，以及企业需要资源不同，增值服务团队为企业提供定制化的系统增值服务策略与方案，做到投前与投后一体化增值服务重点聚焦•抓住企业发展中的重大障碍及资源需求，根据其优先级进行综合考虑，做到增值服务内容重点聚焦，如人员培训及引进主要放在核心高层团队上授人以渔•增值服务更多的是传授管理团队管理的方法与思路，构建与增强公司老板及高管团队持续学习与创造的能力，不干越俎代庖的事情避免深陷•增值服务团队更多的精力放在指引方向与模式的探讨、资源的嫁接等上，而非做企业具体日常工作上，避免让老板养成依赖的惰性资源整合•树立合作开放心态，根据企业的不同阶段及资源需求多样化，引入第三方中介及资源方介入，根据企业实际财力进行支付，以整合一切可能整合的资源为目标增值服务管理体系基本框架3.3增值服务管理基本框架24LP资源GP团队资源已投企业资源顾问团队政