丰田的现场管理介绍PPT(共-60张)

丰田的现场管理介绍一汽采购部TPS专家支援室姚庆学2014年7月28日目录一、丰田工厂的组织结构二、丰田现场管理的核心三、丰田现场管理的想法一、丰田工厂的组织结构总经理制造部制造技术员室保全动力课机械课总装课铸造课经营部企画IT课销售课财会课技术部品质课生产技术课品质技术课工厂技术课管理部生管物流课调达课人事总务课1、丰田中国工场组织结构图（例）2、丰田工厂的运营（例）机能会议安全品质制造经营人事财务制造技术○◎◎○○○制造课◎◎◎○◎○保全动力◎○◎○△○企画△△△◎○◎财会△△○◎○◎销售△○◎◎△◎品质△◎○△△△品质技术△◎○△△△生产技术○○○△○△工厂技术◎△○△△△生管物流◎○◎○○○调达○○○◎△◎人事总务△△○○◎○◎关系大○有关系△关系少管理部机能部门制造部经营部技术部12345678910111213141516171819202122232425262728293031★安全会议▲财务会议●经营管理会议★制造会议▲品质会议●改善成果发表会议制造技术制造条件的制定设备可动率提高工序内品质提高附治具的改善3、丰田特有的管理技术部门功能生产同样的产品使用同样的设备不同工厂效率会不同通过改善实现现场最高效运营确保安全/品质前提下：成本更低的制造方法在库递减。。。制造成本的降低制造效率的提升制造课Center制造技术员室品质技术课品质课动力保全课4、营造现场为中心的职能网络组课部课组组公司方针公司方针结果的评价工场方针部方针课方针作为组的各项活动活动结果课部工场业绩完成方针的流向方针的流向PDCA循环GLGLGL组是生产活动中的基本单位，也是活动结果的信息源头。5、现场管理的基本作业单位活动结果GL担负组内业务全部责任TMTL班长起连接组长和组员的作用(针对异常的对应能力)员工要领会上级的意图协助生产(发现异常并报告)TLTLTMTMTMTMTMTMTMTMGL组5.1、组的结构决策者管理者督导者操作执行者生产线班组长督监督检查和要求【员工不会做你期望的，只会做你要求的】导宣导（观念）教导（行为）辅导（习惯）5.2、组长的地位职责1，决定标准作业2，指导部下去遵守3，改善标准作业作为第一线的监督者､要对组内全部工作负责①确实推进日常生产活动②着眼将来，进行改善和人才育成将来的准备日常生产活动职场实力强化▼改善▼人才育成管理业务▼职场巡视▼作业指示▼彻底的4S▼素养、规定的贯彻生产维持活动＜直接＞＜间接＞▼线上作业▼异常处理▼低频度作业▼不良修理▼候补作业5.3、组长的工作内容二、丰田现场管理的核心5大任务核心：人材育成丰田生产方式成本生产/保全品质安全/环境价值观：ToyotaWay２００１1、丰田生产现场管理核心生产线的工作管理的工作提高管理上位方针AM(系长)对应未来变化管理愿景管理MGR(课长)基本技能要素作业技能标准作业技能TM（组员)TL指导教学异常处置/补缺作业/手修技能维持管理日常管理GL2、丰田人才培养的思路技能研修体系图2009.2.2518岁23岁28岁33岁38岁43岁48岁53岁年龄新人入社5年入社10年入社15年入社20年入社25年入社30年入社35年晋升条件参考业绩考核能力考核A或B5或4导入4AJ（滞留3年）4BJ（滞留3年）305AJ（滞留2年）5BJ（滞留2年）5CJ8（滞留2年）5CJ9（滞留2年）专门技能D级专门技能C级专门技能B级专门技能A级基本技能训练最快晋升趋势能力要件能力要件能力要件考核者手册人事、勤务、福利、合同能力要件考核者手册能力要件企业文化案例研讨安全管理品质管理原价预算管理公司概况、核心价值观、5S礼仪安全、卫生、环境意识品质意识原价意识工序内造就品质原价改善事例集JS卡、环境因素识别班组安全、卫生、环境管理KYT班组品质管理（组长）原价改善着眼点ISO理念、意识班组品质管理（班长）ISO体系文件说明安全企画品质管理的方法原价预算固定资产管理TPS初级TPS中级TPS高级TPS基础工作开展的方法TBP技能职TBPTJITCSOJD方针管理创意功夫评价制度TPS现场改善QC步骤、七道具QC小组长指导创意功夫评价制度QC基本TPS课题改善TPS课题改善2.1、职业生涯设计（例）■直接作业■标准作业（常规作业）4、标准作业的改善3、发现勉强、不均衡、浪费2、教授标准作业，让其操作1、标准作业制订■非常规作业*维修、手修*异常处置■标准、规则▽标准作业应该遵守的规则—物品目视化—作业范围目视化■彻底贯彻4S■明快的职场—作为组织能开展工作的基础、氛围（团队合作/领导能力）—每一位员工能开展合作的环境、基础（劳务管理）自我钻研生产活动标准作业（常规作业）非常规作业改善提高水平基本技能要素作业掌握要素作业所需的必要知识维修手修技能异常处理技能维修手修异常处理时必要知识高水平专业知识技能培训安全品质生产成本QC小组活动改善活动标准作业与改善（STDW﹠K)工作传授方法（TJI）TCS（沟通技巧）GL职责培训保全部门管理/知识培训与QC小组活动有关的培训问题解决（TBP）2.2、现场管理与技能培训2方面知识：*工作的知识*职责的知识3项技能：*改善技能*传授技能*人员管理技能谋求自身水平的提高3、监督者必须5个条件必须教育的时候1、新员工进入公司2、支援人员3、轮换工作导致工作变更4、工作分担和作业改变5、安全、质量基准变化6、出现不良7、谋求多能工8、新产品投产9、导入新设备10、发生工伤、灾害11、设备、工具损坏教育不足引发的问题1、职工不稳定2、轮换不能顺利进行3、无法实施多能工4、技能没有提高5、“缓慢、稳定”出现不良6、新产品投产不顺利7、不能达成生产目标8、成本提高9、人际关系恶化10、发生工伤事故11、损坏设备、工具4、监督者能力提升的必要性6、创造性的振奋5、衷心的奉献挖掘才能，体现人生价值4、快乐的合作发挥创造性发挥创造性3、自愿的服从采纳其意见采纳其意见采纳其意见2、恶意的服从和善的对待和善的对待和善的对待和善的对待1、反叛或离开满意的报酬满意的报酬满意的报酬满意的报酬满意的报酬不公正对待把人当成真正的人4.1、尊重人性在职场中实现班组长类型：1、生产技术型2、盲目执行型3、大撒把型4、劳动模范型5、哥们义气型员工辞职不是离开公司，而是离开主管4.2、监督者能力提升的必要性×1、JI-JobInstruction(工作的教授方法）-TJI2、JR-JobRelation(对待人的方法）-TJR3、JM-JobMethods(改善的方法）-TPS4、JS-JobSatety(安全作业的方法)TWI-TrainingWithinIndustryforsuperisor5、面向监督者的企业内部训练TWI在丰田的导入过程：1、1949年由美国导入日本2、1951年面向监督者导入JR3、1952年面向系长、组长导入JI、JM(1956年企业内部培训到1985年)4、1968年面向组长导入TJM5、1971年面向班长导入TJM6、1978年面向组长TPS标准作业7、1982年TJI教育开始8、1985年TJR教育开始5.1、TWI在丰田的历史1、工作的教授方法（JI)：*灾害、安全事故减少*不良、返工品减少*工具、机械故障减少*训练时间缩短*熟练程度提高2、待人的方法(JR)：*离职率减少、出勤率提高*士气、团队精神提高*人际关系、信赖度提升*不满、抱怨现象减少改善的技能（JM）：*质量的提高*安全性的提高*生产周期缩短*生产率的提高*成本的降低*作业性的提高*交货期的缩短TPS（标准作业）：*确保优良品质*抑制过多生产*更便宜的制造*创造体制坚实的岗位*创造尊重人的组织*彻底的排除浪费3、标准作业与改善（STDW﹠K）5.2、TWI效果课题、目标设备有效率的运用材料排除浪费人能力提高团队精神作业标准标准作业标准作业与改善生产量质量成本安全制造方法（JIT）JI（工作的教授方法）JR（对人的方法）上司监督者部下同事监督者成员问题的解决基准1、管理监督者职责*五大任务2、工作的知识*QC、PDCA等*TPS基础*其它3、上传下达*报、联、相*日程制作6、TWI现场管理的关系别人执行的的0%你想表达的100%你表达出来的80%别人听到的的60%别人理解的的40%别人记住的的20%1、只说了让人听*很多工作用语言很难表达*用贴切语言表达的人极少*把自己的话正确的传给对方很难2、只做了让人看*模仿动作很难*看起来容易，做起来难*很多问题、注意事项容易被漏掉*工作的重点与理由判断不出来学习正确的工作教育方法6.1、TJI-不完全的传授方法正确的教育方法1、让其从开始就正确操作2、现地现物用实际方法操作3、反复练习直到掌握为止4、经常检查5、检查教授试操作「对方没记住，由于自己没有指导好」6.2、TJI-正确教育的五个条件基础知识及作业的知识道场训练基本技能要素作业技能1、公司·车间的就业·作业规则2、工具、装置、机械、系统的知识3、产品、部品的知识及机能4、作业、技能、技术的知识５、过去的品质、灾害的知识１、冲击扳手２、扭矩扳手３、接合器４、胶堵５、粘着剂１、曲轴２、活塞３、连杆轴承４、油泵５、水泵６、后保持器标准作业训练生产线作业的知识及体验标准作业（技能）1、关于作业规则与实际作业2、停止、呼叫、等待的实际体验3、关于看板的使用4、掉落的部品、再度使用部品的处理方法5、车种与不同车款的知识①⇒②⇒③⇒④⇒⑤①②⇒③⇒④⇒⑤①⇒②③⇒④⇒⑤①⇒②⇒③④⇒⑤①⇒②⇒③⇒④⑤①⇒②⇒③⇒④⇒⑤训练直到结束指导新人指导员6.3、TJI-员工培训的顺序（例）行动力知识技能态度指导的着眼点负担累赘型（万人嫌）不监督就偷懒，工作失误多，即使说明也不能很好理解△×××花时间进行基础知识的研修。按照本人的意愿来调配工作。委派另其有信心的工作。评论家型（诡辩家）发生问题时就退缩，明明完成不了重要工作，还强词夺理。△○××认真听取本人意见。对本人考虑不足的点进行理论性说明。让其参加演习或游戏。因循守旧型（放弃型）只是按照规定习惯性地工作，既没有干另外工作进取的意愿，也没有能胜任其他工作的基础。△×○×与本人就其前途进行商谈，使其对将来抱有希望。对其进行基础知识的研修。委派给其各种工作，树立其自信。身藏不露型（有能力者）工作上本来有能够干得更好的能力，但没有更努力去干的意愿。△○○×直接委派给本人有一定难度的工作。对本人的业绩表示认可。根据本人的希望向其他岗位调配。偏离要点型（唐吉诃德）工作上积极，有热情，但由于理解上有问题，工作偏离方向，故上司须一直监督。△××○对本人进行基础知识的研修培训。反复做游戏或演习。委派工作时安排多人。理论先行型（得意忘形型）懂得很难的知识，且干劲十足，但过于依赖理论造成无谓的失败，所以不能完全委派。△○×○游戏或演习后加以点评。委派工作时暗中监督。尊重本人的意愿在工作中给予建议。忠厚老实型（进步缓慢型）虽然很努力地工作，但可惜视野比较窄小，固执，对于新的事务不能很好地处置。△×○○对其进行基础知识的研修培训将工作进行理论性说明，启发其思考。理论上，调配活跃的部下与其共同工作。坚实前进型（没的说）很难的理论和实际业务都很强，即使默默无闻也会边想办法边切实地不断前进，没有什么可担心的。◎○○○给予很多的权限。委派其更有难度的工作，作为课题。升职。明显特征◎能够准确无误地完成期待的工作○能力充分（没问题）△可能不能完成期待的工作×能力不足6.4、TCS-学会面对各种员工A.让部下带着责任感去工作且给予支持B.教授工作方法，具体的细微之处也教授C.对质疑热情答复，经常传递信息及公司内情报D.进行建设性批评，研讨部下的工作E.经常为部下作出榜样F.给予部下解决工作中问题的机会，使其具备工作热情G.没完没了地批评,对于过失要求过于苛刻H.对部下的工作不关心,不协助I.教授方法,指导不充分J.不传达信息,对于质疑不充分回答K.什么也不为部下做L.光做不好的示范M.责任权限集于一身对部下不与支持部下培养水平低的上司部下培养水平高的上司6.