XXXX11《采购与供应关系管理》总

12012年11月《采购与供应关系管理》总复习资料第1章采购与供应关系的定义与分类一、关系图谱(分类)P7（09年考点，理解）二、关系的定义与相互的区别P8-10（p8表1-2看懂，并能文绉绉的写出特点，理解！）关系类型定义表现（用于理解和记忆，不能用作答案）对立关系各自利益最大化挑拨离间，最低价格松散关系交易不太频繁召之即来挥之即去交易关系降低交易成本，低价值，低风险少费力气较紧密战术关系低风险，供应商协调二级供应商提供服务一级管二级单一供应源关系排他性协议，规模经济只向一家采购外包关系日常运作转包，非核心业务责任我当工作你做战略联盟关系企业联盟，共同面对市场；采购企业可能是联盟的一部分；伙伴型关系长期承诺；共同目标、共担风险、分享回报；有福同享共同命运关系共同投资，共同成功或失败；供应链，产业链；一荣俱荣一损俱损这些区别不是很严格，考试的时候，很难严格区分其中的差异。但要知道前面的几种属于战术关系，后面的属于战略关系。2三、供应定位模型：战略关键、战略安全、战术利润、战术获取--p15-18（09年、10考点，必须能默写下来）风险、脆弱性、风险发生的可能性相对成本高高战略安全战术战略关键战术利润供应定位模型象限风险可获得性总开支品项应对策略管理目标（主旨）管理原则具体方法战略关键高低高最少寻求双方利益最大化建立长期、紧密的关系，寻求双方利益最大化持续改进双方的目标、关系价值和做法的认同和企业管理框架战略安全高低低确保供应安全寻求可获得性限制的最小化1.开发备选供应源或产品2.将特殊产品变为通用产品3.建立安全库存或寄销存货4.发展紧密关系，提供更高的供应安全性战术利润低高高交易和利润驱动（从市场竞争中获得最大好处）重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性战术获取低高低大量低价值以最少的关注、最小的不便和最低成本确保在需要时的可获得性简化采购过程，减少购置成本采购卡、网络产品目录、互联网、供应商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖3（以下文字内容需要背诵！）（一）战略关键：此范畴的产品对企业的成功至关重要，在于其可获性和对竞争优势、成本结构和营利性的影响；单个部件的价值高，管理这些物品的供应安排需要大量技巧，重点在于开发和管理与供应商的长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化。（二）战略安全：这些产品很有可能使“工作停滞”，这类产品对成本降低或利润提高几乎不起任何作用。这个象限的主旨是确保供应安全。可以通过下列方式实现：．开发备选供应源或产品．将特殊产品变为通用产品．建立安全库存或寄销存货（三）战术利润：这类物品就是那些可以通过市场及时明智的行为提供可观的节省成本的机会，从而增加利润／或延伸公共部门预算。特点是存在大量的备选供应源，这一象限的重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。（四）战术获取：这些物品通常可以从大量供应源获得，一般都是标准的设计，不会影响质量安全问题。这类产品的花费低、风险小，其供应和库存水平的管理不必花太大精力，只需以最少的时间、精力和最低成本确保这类产品在需要时的可获得性。第3章战术关系中的挑战，供应商视点和风险管理一、供应商偏好模型：核心、开发、盘剥、躁扰P58-63（09、10考点，能够默写下来这个图）按照吸引力与相关价值，分为四个象限，各自的的内容1、核心：核心客户是对销售组织的业务很重要的采购组织。他们属于现有销售组织赖以供应的组织类型，销售组织需要努力保持与这些客户的业务关系。2、开发：开发型客户是销售组织未来潜力。销售组织的基本目标是将采购组织推入核心领域。3、盘剥：这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。经典的盘剥情形是卖方希望有业务，但是仅仅做赢得业务的努力。4、躁扰：和销售组织的其他客户比起来，这个客户（业务）是低价值和低吸引力的。4第5章电子采购一、电子采购的定义115答：电子采购：1、是指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采购需求到支付采购货款的全部过程，也涵盖了迟延付款这一类活动，例如合同管理、供应商管理与开发等。2、在采购活动的全部流程中运用所有的相关电子技术来提高内外部客户的服务，而且在不同的情况下要使用不同的相关技术和工具。在整个采购周期中电子技术的使用二、电子采购常用的几种工具117-123答：1、了解需求、确定需求、制定计划；工具有：数据库、开支分析工具、趋势分析工具、供应商绩效数据、协作发展论坛2、进入市场；工具有市场智能分析工具、搜索引擎、安全投标准入机制、机密的电子邮件系统3、保障合适的交易；工具有：安全投标准入机制、电子反向拍卖、电子市场定位、谈判计划工具、合同创建工具4、保证交付；工具有：代表授权采购、电子请购单、电子目录、内网、外网、条形码5、有效的应用；工具有：条形码、蓝牙技术、综合应用软件、自动支付技术6、支付、评审和处置；工具有：自动计价、自动发票匹配系统、电子发票生成系统、供应商查询系统、电子资金划拨系统和综合信息系统三、工具与关系的匹配状况？125-126答：电子采购工具与关系类型的联系：1．对立关系：一在选择供应商方面，电子拍卖系统和电子投标系统是较为合适的工具。二，通过一次谈判和由一位采购团队成员用采购卡进行一次性的购买就已足够。在收货和支付流程，电子支付成本过高。2．松散型关系：同上，如果采购足够频繁，电子目录也是有用的。3．交易关系：一在选择供应商方面，支出数额超过流程成本，电子拍卖才是合适的。简单的电子投标流程。二，在合同关系确立后，电子目录；购物卡，电子收付系统；电子邮件地址，XML发票4．较紧密的战术关系：一、电子投标系统，电子反向拍卖系统。二、电子目录、采购卡、电子收付系统；电子邮件地址，XML发票5．单一供应源关系：一、竞争程度够高，支出数额超过流程成本，可以适用电子拍卖系统。电子投标流程。二、同上6．外包关系：一、复杂全面的电子投标关系。风险较小，可以使用电子拍卖系统。二同上7．战略联盟、伙伴关系、共同命运关系：一、电子拍卖、电子投标系统不再适用。二、协作发展论坛是一个关键工具。在交易过程中，电子交易必须标准化。四、供应商如何看待买方？如何看待电子采购？（一）供应商如何从电子采购中获得好处？1、交易成本，提供了快捷、准确、相对安全的交易方式发票，付款，订单直接给客户，进入客户网站，信息在系统内及时更新，最新的发货信息给客户2、订单会主动抵达供应商。供应商通过网络引擎搜索，邀请供应商加入，供应商省去了自我推销5（二）、供应商使用电子反向拍卖系统有以下一些优势：1、可以看到竞争者的出价2、有不止一次的机会出价3、获取的信息可以在以后使用4、结束后，采购方会向已选定的供应商购买（三）供应商使用电子过程来促销产品和服务电子邮件、网站（订单）不利：设计和维护网页和电子文件需要成本，适用市场交易模型需要支付交易费用，某些供应商的竞争优势不在价格方面第六章采购生命周期一、采购关系生命周期三个核心阶段：起始，协商一致，交付起始阶段是个发现的过程，在其中交易双方发现对方，以及他们的需求和渴望。协商一致阶段是个双方就某一具体交易和要求达成共识的阶段。交付阶段中，只要双方都觉得必要，供应商便会交付所需之物。每一阶段都有一些典型次序，可能不同或不需要起始阶段：卖方确定了他们最积极的目标，买方更好的知道了在市场上可以得到什么1、卖方开发供应物：通过识别市场机会，创造产品和服务2、卖方等待被发现：网站上的企业名录，推销电话3、买方有需求：意识到这一点或被卖方的介绍打动4、卖方创造需求：提供满足需求的解决方案5、买方指定规格：技术专家6、卖方提出条件：开始于他们考虑和客户建立关系。提出条件的技巧：短缺、折扣、优惠价格截止期限等7、卖方售卖：所有开放渠道推销，使决策者们知道好处8、买方搜寻：搜寻供应商，通过条件限制9、卖方提出条件：部分是为了与卖方抗衡：出价太高，资质太低，更好出价10、严肃的讨论：买方与有限的几个供应商协商一致阶段：双方都希望达成一个可以实现双方目标的协议，而且可以双方面临的风险尽可能的降低11、买方询价：加强对筛选流程的控制12、卖方报价：可以主动报价13、谈判：也有可能被当作是询价的替代过程14、标题协议：就某些重要问题达成一致，细节留待下一步讨论15、细节协议：签署正式协议。13、14、15可以合并16、实施：从着手进行交付计划的工作开始，协议生效。具体行动包括：通知内部客户，与供应商一起做出商业计划，确定流程。交付阶段：供应商按照协议一致的要求交付17、初始交付：双方努力。协议的清楚程度，计划阶段的成果如何，涉及的利益相关者，都会影响初始6交付。18、调整：协议是否清楚，可能需要谈判；双方人员彼此磨合，提高效率19、持续交付：继续订货、发货、收获、支付20、持续改进：“如果---会怎么样”，带来变更。长期的协议必须意识到变更的必要性，事先约定清楚成本和收益的分担问题。21、业务开发：卖方谋求进一步的、更持久的合作22、延伸：双方的合作期限被延长23、完成：产品和服务的供给已经完成24、隐性终止：共给完成，但双方保持良好关系，下一次回合作。25、彻底终止：无论出现什么状况，都不会再合作。二、了解你在采购关系生命周期中的位置通过询问你自己、内部客户和供应商，将有助于你更精确的理解自己所处的采购关系所在的位置1、短期合作的供应商：存在着机会，同时存在着风险，采购者会认识到需要在早期阶段与内部客户一起来合作达到目标。双方之间的关系是竞争性的，互利的。供应商会很关心采购方的需求是否真实，而采购方则会十分关注供应商的供给能力。2、长期合作的供应商：问题的关键在于共同扩展机遇。采购方可以询问供应商，是否向22步（延伸）迈进。这意味着将风险的中心转移，双方的关系做出更进一步的发展。3、想要替换的供应商：采购方认为再也没有下一次了，供应商的可能使采购方收益的计划也许还在文件夹中。双方的关系已经退回到第18步（调整）。如果我们想要评价我们到底处于采购关系生命周期的哪一个环节，必须询问所有利益相关者的看法。三、商业关系中冲突的作用在采购关系中，有一些冲突是无法避免的。冲突可以以不同的方式表现出来。1、在对立关系中，冲突意味着最恶劣的状况。双方的信任程度会非常低2、在战略联盟关系中，冲突有可能以讨论的形式出现，讨论双方如何合作，已在市场站稳脚跟或扩大市场份额。合作关系比某个具体交易要重要的多3、在伙伴关系中，双方有可能因为如何分配成本和利润展开讨论。冲突会在不同的关系中出现，它的具体结果也会各不相同。将冲突保持在可控制的范围内。确定问题，解决冲突，有可能使采购方采取了不适当的行为而造成冲突①决定不签订新的合同②邀请把自己视为合作伙伴的供应商参加投标③没有选择认为已拿到生意的供应商④随意改变时间表⑤要求降低价格，削减成本四、冲突的解决流程1、获取事实。以事实为依据，谈判才能成功。需要理解：对方是否本可避免；情况是否无法控制；自己是否有责任2、评估当前情形。眼界放宽，邀请利益相关者参与。开始制定计划和目标。评估成本以及冲突引起的后果，对产品和服务供应商的影响。3、考虑关系情形。在关系图谱中的具体位置。围绕关系评估关键性和合约条款问题。另一方的行动是否想改变关系4、确定目标。对目标的完美性、现实性和退路进行评估，考虑所有可能性。让利益相关者参与，尽力理7解对方及其目标。5、接触。沟通，注意沟通方式6、解决方案。各种方式，肯定行为及情感说服方法是值得推荐的。第7章企业社会责任一、企业社会责任（CSR）概念和十个内容内容（十要素）p170（09年、10年考点）--（背！论述题可能性比较大）1.环境责任：组织所运行的环境和我们需求的影响。（有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响不大）2.人权：确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权。国际劳工组织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视3.机会平等：平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能