MTP-1_管理者的价值定位与管理技能

─课程单元─MTP-1管理者的价值定位与管理技能MTP-2目标管理MTP-3授权督导技巧MTP-4工作教导技巧MTP-5积极态度与激励技巧MTP-6员工问題处理时间课程名称8：40-9：40MTP-1管理者的价值定位与管理技能(1)9：50-10：50MTP-1管理者的价值定位与管理技能(2)11：00-12：00MTP-1管理者的价值定位与管理技能(3)12：00-14：00Lunch14：00-15：00MTP-2目标管理15：10-16：10MTP-3授权督导技巧（1）16：20-17：30MTP-3授权督导技巧（2）第一部分1.管理者所面对的管理挑战2.创造管理者价值的四个角色3.管理者的任务与基本心态4.管理者需具备的核心技能5.如何成为杰出的管理者6.如何有效向上司建言7.如何处理与上司意見对立8.如何幫助上司创造价值1.工作目标不明确或经常变动2.不能有效要求部属贯彻命令3.员工不了解管理者的想法4.工作很忙但效率和品质不佳5.不能有效地发挥团队合作6.沒有培养部属的責任意识及问題意识7.缺乏自我要求（纪律）8.……创造价值降低成本解決问題团队智慧（组织战力）风险控制具有企业整体利益观能有效授权且肩負責任关心部属，給与支持与激励有效教导且重視部属能力成长有系统思考力，懂得抓重点对情境变化有快速反应能力能自我要求以身作則面对挫折能奋战不懈短期长期变革管理者文化塑造者激励教导者绩效创造者对事对人1.任务成果•品质、时效、成本•利润、服务2.无形绩效•顾客满意•员工樂意•团队合作1.激励工作态度•主动积极心态•勇于面对问題2.扮演卓越教练•現場工作教导•促发快速学习1.创新组织文化•绩效导向文化•鼓励学习文化2.凝聚共同价值•宣导核心价值•塑造共同愿景1.外在变动管理•对变动之快速回应•积极化变动为机会2.內在变动管理•促发思维模式转变•个人价值冲突管理管理者的七个重要任务管理者应具备的七个基本心态1.绩效管理2.计划控制3.解決问題4.有效沟通5.激励员工6.培育人才7.工作改善1.责任心与使命感2.突破現狀3.达成目标的意愿4.效率意识5.理性的处世态度6.科学方法7.平衡的心态管理者自我评量管理者需具备的核心技能1.经常订定长期、短期目标，並向它挑战2.达成目标后，立即向下一个目标挑战3.預測將來趋势，努力达成目标4.订定具体的计划书以达成目标与方针5.不找借口「上司沒指示所以不知如何做」6.不论公私方面，皆能有计划工作7.以行动來配合目标意识8.所定的目标很高，若不付出努力绝对无法达成9.设法使部属认同目标10.导入目标管理制度1.分配工作时能考虑部属的能力狀況2.能正确地掌握每个部属的优缺点3.积极地承担困难、繁琐的工作4.努力促进团队默契5.实施适切的权限委让制度6.部属的报告非常完善，自己也会查核行动7.不会为了自己，而压抑能幹的部属8.不因为自己干涉过度，导致部属难以伸展9.不管结果如何，自己都能負起責任10.积极与其它部门沟通，协调合作1.本身业务方面的知识相当丰富2.能正确地掌握現狀3.有取舍情报的能力4.下決定时不会犹豫不決，延误时机5.人、物、钱方面的管理完善，沒有浪費、不均及过度傾向6.执行业务时能做到「迅速、正确、省钱、简化」的地步7.能向上司或经营者提出建设性的意見或企划8.与关系者交涉时，能考虑到前瞻性9.与別人谈判时情绪頗为安定，不会感情用事10.事情一经定案，便会有恒心地持续下去1.能使部属发挥问題意识及工作意愿2.能正确地评价部属的能力及适性，並引导正确的方向3.能确实地掌握每个部属的优缺点，並告知本人4.能利用激励或更換工作的方法來消除职业倦怠症5.能明确公佈应达成的目标，並使每个人皆能达成6.能积极地透过实际工作培育部属7.透过权限委让，使部属发挥能力8.不会冻结优秀部属，有机会使部属轮调历练9.计划性地与部属面谈沟通10.慎重考虑斥責部属的場所及时机1.对工作及人生都很认真2.对各类事务的造诣頗深3.经常保持明朗及幽默的态度4.经常保持安定的情緒及沉靜的态度5.相当謙虛，肯热心傾听別人的讲话6.不会出卖別人，值得坦诚交往7.做事小心謹慎，但不拘泥于些微的小事8.具有上进心，肯不断地努力9.努力使自己成为有領导魅力的人10.是个內涵較深的人1.有明确的目标，並努力达成2.有具体的方案可以避免职业倦怠症3.好奇心強，积极地向未知的事物挑战4.善于调节情緒，头脑灵活5.肯向能力及体力的界限挑战6.每天皆能设法激励自己行动7.主动地向困难挑战8.每天都能挪出时间自我反省，並设法充实自己9.肯积极地为自己的將來投资金钱与时间10.计划性、持续性地自我启发核心技能主动沟通力部属指导力团队領导力目标管理力要求标准避免事項1.设定符合组织利益的目标2.以量化表达目标之成果范围3.针对目标事前規划与调度资源1.目标模糊、不明确2.缺乏衡量目标之方法3.照章行事，未能主动评估可能的障碍要求标准避免事項1.預見问題主动沟通2.兼顾对方感受及问題核心之处理3.善用EQ化解冲突1.被动或拒绝沟通2.流于表面沟通，接触及问題核心3.隐藏真正意图，作出不利合作的举动要求标准避免事項1.宣导经营理念，以身作則2.积极进取，激励团队成员3.鼓励同仁参与，分工合作完成任务1.領导者不能以身作則2.不考量组织整体利益，作出不利组织之行为3.放任同仁工作，致形成各自为政，士气低落。要求标准避免事項1.重視部属成长，用心指导他們2.与部属分享资讯与知识，鼓励其思考及行动3.善于授权让部属历练能力1.担心部属能力太強，阻挡其学习机会2.控制资訊流通，采取愚民政策3.对部属沒信心也沒有培养，很少授权給他建立正确的管理意识管理者的自我要求符合好管理者的条件了解公司对管理者的期许要求品质意识成本意识效率意识責任意识做对的事情建立标准第一次就把事情做对考虑到下工序是顾客品质要符合顾客需求成本分析如何做更省钱？如何做才有利润？重視期限快速反应善用工具成果导向积极进取团队合作价值创造主动积极待人以诚勇于反省以身作則快速行动自我激励快速学习Ａ君为公司资深管理者，但所具备之領导统御能力甚差，对下属亦是独裁型而有頗自恃，但他认为自己的管理技巧及沟通能力頗佳，而不愿接受他人的建言及自我的充实及再造。下列问題值得探讨：1.该部门只要有狀況发生一律是下属的錯，或是其他部门的问題，很会推卸責任並且从不反省自己是否有錯。2.对下属的工作，常以命令式，有时在具非专业領域的指派时，亦常以其自恃的看法要求部属以他的意見为主，而不聽从专业人士的建言〈事实證明他常判断錯誤！但此錯誤卻由下属背黑鍋〉，导致该单位同仁无成就感且士气低落。3.以短期來看，此资深管理者尚不可能被调动，而自己亦尚不可能離职，但身为下属该如何在其下而又能重振本单位的士气？分析问題：对策研讨：Ａ君为某公司維护课的股长。維护课的工作性质較为特殊，常有时效性及急迫性〈如配合生产单位停机來工作或緊急搶修〉，经常要不定时的加班，此时Ａ君就开始頭大，因为其部属配加班的意愿不高，常要苦口婆心拜託。新新人类較不愿加班，且法令亦規定不得強迫勞工加班。经Ａ君与部属沟通及私底下观察，他常聽到部属说：「拼死拼活亦是別人〈別单位人员〉較好。」因为他們覺得待在這单位，不僅沒有「钱途」及「前途」，因为現場生产单位幹部名額較Ａ君单位多。Ａ君的部属常向他反应，他們想调到別单位，不愿待在這单位。Ａ君也知道该公司如此編制是有其歷史背景，因为该公司原本只有兩个旧廠，其设备較落伍，需生产单位人员站在机台旁邊操作，当然其工作環境較差、較危險及辛苦，故其待遇相对較高。但Ａ君目前是在该公司新廠工作，其设备都经自动化，因此操作单位只需在pulpit按pushbutton即可，相对此时就比較依賴維护人员的技術，然而維护人员並沒有受到相对待遇。Ａ君做法是一面安撫其部属，一方面亦向上反映，但上面答覆「因为其他兩廠都是如此編制，我們不能打破這編制。」，現在Ａ君该怎么辦？分析问題：对策研讨：我对現在的工作感到厭煩透了，我和课长的观点完全背道而馳。今天关于呆滯品处置得问題，我提出最佳解決方案，课长卻一一駁斥，于是便不了了之。就此呆滯品而言，到目前为止，我不止一次向课长提出意見；课长每次都不接納，總是左思右虑地提出无理的要求。然而，当经理今天到课里視察时表示：「這些呆滯品为何放著不处理？」他吩咐课长注意，于是课长说：「李股长，限你在今天拟定出处置计畫，该不会有任何困难吧？」完全是一副我怠忽职守的口气。雖然很想狠狠地頂他幾句，終于還是忍下來；並將以往对课长提过若干次的腹案重新寫过，送到课长辦公室。课长的性情十分固执，凡事都必須按他的想法去做，从來不肯采納部属們的意見；而且，若工作进行得不夠順利，像今天受到上级指責的时候，就会將一切罪过推給部属。其他股长或许业已充分掌握课长的性情，采取敷衍塞責的消极工作态度；但我不想采那样逢迎上级的消极工程态度。一想到公司的整体利益，就想找个人发洩我满腹的牢騷！是否我的观念錯誤，還是要像其他股长般一样，多一事不如少一事、奉令聽命行事，采取矇騙上级的消极态度才是。很想直接到经理那里投訴。請问：1.为何上司对待我這种态度？2.应如何改善彼此关系？分析问題：对策研讨：练习：思考自己所面对的管理问題与需求能力所面对的管理问題需求什么能力才能解決1.2.3.4.低高低高1,11,99,99,15,5任务导向关系导向严格型放任型教练型温情型中庸型放任型上司严格型上司溫情型上司教练型上司中庸型上司希望部属主动解決问題希望了解部属工作进度及困难希望一切狀況能在掌握中，不要有意外希望部属尊重及顾及上司形象对于所交代的事情能快速回应上司需要你的时候，你就在他身边主动提供即时资讯在适切的情境建言在适当的时机建言事先准备，澄清目的及方法站在公司及部门整体利益提出建言站在上司立場思考，分优解劳不只提出问題，要加上解決的行动方案善用上司可接受的方式來建言察言观色，並运用有效说话术委婉表达看法，保留上司的面子訪谈他人意見，作为参考意見对立时，寻找支持的案例及客观参考资訊自我检讨自己意見的有效性寻求第三方案退让自己的看法案例中学习，作为下次教材让上司了解与善用你的优点与能力勤于收集研制资訊，補上司之不足善用上司的优点与能力（资源）协助塑造上司及部门形象协助上司促进部门的团队合作提出部门愿景之建议幫助上司解決问題节省时间1.有能力、有貢献的人2.会为组织需求着想的人3.对自有信心且言之有物的人4.在工作上全力以赴的人5.工作有目标且知道下一步该做什么的人6.能解決公司难題的人7.愿意承担更多責任及工作的人8.与上司配合度高的人1.缺乏責任感2.被动消极3.沒有企图心4.自以为是5.缺乏忠诚度6.照顾自己利益优于组织利益7.缺乏团队精神8.制造意外9.提供不实资訊10.缺乏自我管理