A集团公司技术创新体制分析（三）-----A集团公司技术创新的情况与载体

A集团公司技术创新体制分析（三）-----A集团公司技术创新的情况与载体A集团公司作为一个以“技术立企”为发展战略的企业集团，一直注重对技术创新的投入并且着力加强企业的技术创新能力，并一直将建立同A集团公司事业发展要求相适应的技术创新体系作为建立和完善现代企业制度的重要内容。经过几年的努力与探索，A集团公司已在集团内部建立起一个高效有序的技术创新体系，从而为企业持续的技术创新活动提供了组织保障。1、A集团公司技术创新的状况A集团公司正式成立于1994年8月，作为近几年崛起的国有企业，在短短几年间创出了“A集团公司”这一知名品牌，其成功的秘诀就是紧紧把握住了电子信息产业的核心──技术创新。企业的资源是有限的，如何使用有限的资源来形成企业独特的、具有相对或绝对优势的战略核心能力，A集团公司公司在其经营的领域中找到了关键所在。并且，A集团公司在竞争中已逐渐形成了技术优势，不断推出符合时代潮流的、具有高技术含量的电子新产品，各种产品在其相关市场上的市场占有率逐年上升，企业总销售额大幅增长，显示出强大的后劲。A集团公司的成长与发展，其主要的推进力量就是技术创新。目前，A集团公司的新产品收入已经占到销售总额的85％以上，也就是说，近几年A集团公司销售总额（见图2－1）的快速增长主要得益于新产品的开发与销售。同时，A集团公司还凭借着自身的技术创新能力实现了企业经营的多元化。1996年成立的A集团公司计算机公司，以采用586多媒体最新技术的产品迅速打开了市场。1997年成立的A集团公司空调公司，凭借具有国际领先技术水平的变频空调在竞争激烈的空调市场中形成技术上的差别优势，还推动了中国空调业的产业升级。A集团公司的技术创新能力为其集团所属子公司带来了相当大的市场扩张能力，这可以从表2－1所列的数据中看出。而且，A集团公司每年都推出一系列的新产品，以确保其子公司在竞争中的优势。如在1998年，A集团公司就有111个新产品通过鉴定，平均每周推出两件新产品。A集团公司所拥有的技术创新能力之所以能够不断得到加强并形成在所处行业中的相对优势，其主要原因有两个方面。（一）A集团公司走的是以“技术立企”的发展道路，集团的资源一直优先投入在技术创新方面。A集团公司在技术创新的投入的数量上和质量上都优于国内的平均水平。A集团公司自1993年～1998年，共投入3亿元的研发费，年均研究费率为1.84%，大大高于国内大中型企业的平均数0.30%。而且，A集团公司依靠高水平的技术创新能力，已经形成了技术创新投入与产出的良性循环。（二）A集团公司拥有一个具有良好运行机制的技术创新组织系统，即以A集团公司技术中心为核心的技术创新体系。它是A集团公司的技术创新能力得以向现实生产力转化、向市场价值转化的关键所在，也是本文所探讨的重点。总之，A集团公司这几年探索出来的技术创新方面的经验，是符合技术发展与经济发展之间相互联动的内在规律。“只有掌握了技术创新的主动权，才能在开放的大市场取得厚利。”A集团公司总裁周厚健的话阐明了“技术创新”与“企业效益”两者之间的关系。而要掌握“技术创新的主动权”，则必须具备一个能够使技术创新活动有效运作的技术创新体系。2、A集团公司技术创新体系的载体：技术中心A集团公司技术中心简介A集团公司技术中心正式成立于1995年末。自技术中心创建以来，A集团公司先后投入了7亿元的技改费和3亿元的研发费，使中心的硬件与软件均得到迅猛的改进和提高。中心设有技术委员会和专家委员会、国际产品开发部，以及包括数字所、空调所、网络所在内的十二个专业研究所和三个开发分中心，从事短期、中期和长期（5－10年）新技术、新产品的研究和开发。中心拥有36台CAD工作站，168台开发用微机等设备并全部联网，是国内唯一的无纸化开发系统。中心还拥有国内同行业唯一的激光成型设备、电磁兼容实验室等先进设施。与此同时，中心通过多方面的努力造就了一支高素质的科研开发队伍，目前共拥有开发人员300多名，其中硕士76名，博士及博士后40多名，享受政府津贴的技术专家10人，高级工程师50人。1998年3月，经国家人事部、国家经贸委和全国博士后管委会正式批准，A集团公司成为首批设立博士后科研工作站试验点的企业。A集团公司技术中心以数字技术为基础，以网络信息技术发展作为主要研究方向，从事数字电视技术、空调制冷技术、数字音响技术、计算机技术、网络技术、数字压缩技术、微波及通讯技术相关产品的研究、开发和应用。中心已能进行大型网络的设计和建设，具备预研5年以上新技术的能力，与国内30多所院校和研究院所有紧密的技术合作关系，并与美国、日本、欧洲的跨国知名公司如INTEL、东芝、三洋、松下、NCR等建立了良好的技术合作关系。A集团公司还在北京设立了北京A集团公司开发分部，在西安与西安交通大学合资建立西安A集团公司交大技术中心，在美国建立了美国A集团公司信息技术开发中心。经过几年的建设与投入，A集团公司已经形成了以技术创新能力为特征的核心竞争能力，而其技术创新能力的载体正是──技术中心。技术中心的组织结构如图2－2所示。以技术委员会与专家委员会作为决策评估层，A集团公司技术中心下设有电视、计算机、通讯、网络、工艺、结构、智能、空调等12个研究所与一个市场研究开发部，它们负责整个中心的研发工作。A集团公司对技术中心的管理政策为了加强中心的组织建设以形成合理、有效的研究开发体系，A集团公司作了以下有益的尝试：（1）每年根据企业发展的需要确定课题项目和管理方式，并根据持续课题和新开课题研究所需投入的费用要求，由各子公司和集团公司拨付款项，保证开发费用的支出。（2）将技术中心变成独立的法人实体，赋予其技术经营权，子公司委托技术中心开发技术和产品，然后按课题成果支付开发费用，在集团内部形成一个按市场规律运作的模拟技术市场。（3）有意识地让技术中心成为集团产业与产品的孵化器。集团每涉足一个新产业，均先在技术中心成立研究所，待技术、人才成熟后，再裂变为公司。A集团公司内的空调公司、计算机公司、软件公司等都是由技术中心下属的一个研究所衍变派生出来的。这种“孵化”模式，使裂变出来的企业走向市场后能很快进入角色，迅速发展壮大。（4）使技术中心成为集团的“特区”，努力培植有利于技术创新和技术人才成长的小环境。在A集团公司，“人才是第一资本”已成为一种共识。技术中心人员的平均收入是集团平均收入的3倍左右。在技术中心工作的博士和博士后可享受三室一厅的住房，10万元的入门年薪以及提供充分的国际技术交流与访问机会等优惠政策。以上举措的实施，使A集团公司技术中心的人员素质、开发能力不断提高。