房地产物业公司内部控制与风险管理教材(共-51张PPT)

1房地产物业公司内部控制与风险管理讲座2010-04-042讲座安排讲座报告人：中国社会科学院时杰博士讲座内容：房地产物业公司内部控制与风险管理，以案例分析贯穿讲座始终讲座方式：演示与讨论相结合讲座要求：准备铅笔和纸3内容提纲内控的性质、范围、架构和逻辑内控的内容、手段和体系内控建设的步骤和程序内控检查和评价体系的建设步骤内控手册41.背景安然事件引发对内部控制的高度关注萨班斯奥克斯利法案提出明确要求证监会、国资委、人民银行、财政部三令五申附录：内部控制与风险管理的历史沿革.ppt5随着社会经济的发展，内部控制实践经历了不同的阶段1905～1936199719881949～19582005大小早期内控的范围和影响1.内部牵制阶段：保护现金和资产安全及账簿记录的准确性3.内部控制框架阶段：融入了控制环境及控制程序4.一体化控制阶段：形成COSO框架，增加了遵从性目标内控活动可以追溯到人类社会发展早期，例如古罗马采取的“双人记帐制度”和我国西周时的周礼审计制度趋势：全面风险管理–L.R.Dicksee提出内部牵制概念，AICPA接受–AICPA颁布《审计准则公告第55号》提出内部控制结构–AICPA发布了《审计准则公告第78号》，全面接受COSO报告的内容2.内部控制阶段：增加了管理控制以提高经营效率–AICPA首次提出内部控制的定义每个阶段并不意味着对前一阶段的否定,而是在其基础上的提升62.内部控制性质内控：风险防范体系作用：查错防弊资产、资金安全会计报表和统计报表的真实、完整体系：各项相关制度的统一体73.内部控制范围采购生产销售会计核算融资投资研发人力资源公共关系营销推广行政成本费用物流体系资金流体系其他体系84.和现有的管理制度的基本关系战略规划风险防范目标达成内控是贯穿了主线和逻辑的风险防范体系，并以一定的形式体现出来。原有风险防范相关的各类制度内部控制梳理整合补充修正贯穿主线和逻辑辅之一定形式9内部控制——整体框架（COSO1）控制活动控制环境监控风险评估“为识别、分析、管理与公司各种活动相关的风险而建立的机制，包括业务部门与职能部门各方面。”控制环境风险评估控制活动信息与沟通监控风险管理是内部控制的组成部分10COSO的基本框架COSO的4大目标COSO的8个要素COSO的4种组织形式3维COSO：内部环境目标设定事项识别风险评估风险反应控制活动信息与沟通监督战略目标实现活动效率效果报告真实准确守法合规公司整体层分支机构层业务单位层附属公司层5.内部控制的基本架构11监督目标设定事项识别风险评估风险反应信息沟通内部环境内控风险管理8要素之间的相互关系：控制活动6.内部控制的基本逻辑126.内部控制的基本逻辑内控环境目标设定事项识别风险评估风险反映控制活动监督信息与交流显性内控隐性内控知其然与知其所以然13内容提纲内控的性质、范围、架构和逻辑内控的内容、手段和体系内控建设的步骤和程序内控检查和评价体系的建设步骤内控手册141.内部控制涉及的内容在环境分析、目标分析和风险评估的思路下，规范同物流、资金流直接相关的各项业务流程查错防弊、资金安全、资产安全、信息准确完整的基本目的采购流程销售流程生产成本流程费用管理流程资产管理流程投资流程融资流程会计核算流程151.内部控制涉及的内容公司关键流程1.销售管理流程；2.采购管理流程；3.库存管理流程；4.资产管理流程；5.基建管理流程；6.成本控制流程；7.费用支出流程；8.投资管理流程；9.融资管理流程；10.期货管理流程；11.合同管理流程。16总经理办公与财务部物业日常管理部文化经营部工程维修部写字楼经理住宅小区经理商业楼经理工厂区经理人事行政财务公共关系保安清洁园林车辆工程技术维修保养会所游泳池网球场1.内部控制涉及的内容根据下面的组织结构图，指出哪些是物业公司关键流程？17授权标准牵制能做什么，不能做什么？如何来做？做的过程中如何衔接？财务管理完善为核心：保证资产安全、资金安全和会计信息完整可靠，保证经营的效率和效果。2.内部控制实现的手段18授权---能做什么？不能做什么？一般公司授权示意图项目名称业务员销售经理总经理定价新产品定价●价格浮动1元以内●1元---2元●2元以上●赊销是否给予赊销●赊销额度确定●批准超限额赊销●退货1万元以下●2万元以下●2万元以上●19典型物业管理服务成本费用1人员费用3绿化养护费用4清洁费用5秩序维护费用6共用部位共用设施及公众责任保险费用8管理费分摊9固定资产折旧10经业主同意的其他费用2共用部位及共用设施日常运行和维护费7办公费用20采购管理—比价管理对于生产消耗性物资，物资采购部门应该于每月25日提出价格建议，并在经营公司调度会上讨论，由经营经理在月末再提交总经理办公会研究决定，经总经理批准后下达最高控制价表，印发给有关副总经理和供应、财务、审计等部门，由采购部门执行。辅助材料的最高控制价格权限，由分管经营的副总经理审批；设备、机电、备品备件、低值易耗品，5000以下的由部门长制订最高限价，5000—30000，主管副总，30000以上的总经理。授权---能做什么？不能做什么？21采购中心总体业务流程结算员财务中心质价科（VRM中心）主管审批采购业务员质检员库管员计划员3.采购订单5.到货单7.质检8.入库单6.报检单供应商评估合同管理供应商管理价格管理9.发票成本确认结算单11.应付单12.付款单1.请购单4.审批2.审批10.确认标准---如何来做?22内部牵制：通过部门和岗位合理分工，对不相容职务进行分离，以便对业务的处理形成一种牵制关系。授权进行某项业务的职务与执行该项业务的职务分离；执行某项业务的职务与记录该项业务的职务分离；执行某项业务的职务与审核该项业务的职务分离；保管某项财产的职务与记录该项财产情况的职务分离。牵制---做的过程中如何来衔接?牵制是否引发成本？23•现金收支的授权和执行现金收支的职务应当分离•执行现金业务和记录现金业务的职务应当分离•现金保管与稽核职务应当分离•登记现金日记帐与登记现金总帐的职务分离•出纳人员不得兼任档案保管、收支和债权债务帐目登记工作•定期轮岗制度牵制---做的过程中如何来衔接?243.内部控制基本体系流程运作规范（授权、标准、牵制）流程规范执行的检查和评价25内容提纲内控的性质、范围、架构和逻辑内控的内容、手段和体系内控建设的步骤和程序内控检查和评价体系的建设步骤内控手册261.对企业的内外部环境和设定的经营目标进行分析，对企业的风险进行评估，确定可能出现重大风险关键流程。处于什么样的环境？建立了什么样的目标？有什么重大风险？这些风险处于哪些关键流程？物业分公司经营模式有哪些关键流程？集团公司公司经营模式有哪些关键流程？思考：区分关键流程和非关键流程的目的，是确定内控体系构建的重点272。对各个业务流程进行分析（环境-目标--风险），确定流程中可能出现风险的关键环节。示例：根据物业公司收入来源分析风险关键环节环境：市场竞争程度如何？是否要采取新的营销手段？。物业管理企业是否应该低价促销？目标：收入任务顺利实现收入有效控制信用风险尽可能避免收入信息准确、完整在企业内部传递风险：收入不及时坏账收入信息存在偏差关键环节：收费制定和调整环节信用管理环节收费信息的收集、传递环节28物业综合服务费物业企业相关收费物业服务收费应当区分不同物业的性质和特点，分别实行政府指导价和市场调节价。292004年前普通住宅免征营业税；2007年村民安置房、经济适用房小区免征营业税。税收在收到物业费同时应按发票金额全额计提交纳营业税.税率5%。计提的营业税款按权责发生制原则进行分摊。物业企业相关收费物业综合服务费30各类专项资金房屋共用部位及共用设施日常维修房改房维修资金房屋保修费电梯专项资金智能化设施专项资金首届业委会筹备资金上述费用均作为负债处理，不交营业税。物业企业相关收费31利用物业共用部位、共用设施设备进行经营活动收益物业企业相关收费停车费经营用房出租广告牌设置费其他场地出租收入按规定上述收入在扣除合理成本后应全额补维修资金。物业公司应将上述款项专项存储、专款专用。32地下车位管理费物业企业相关收费收费标准30元/月/只全部计入物业公司收入，处理办法参照综合服务费，应按规定交纳营业税款。33各类奖励、补贴收入上述款项收到时计入营业外收入，不交营业税。物业企业相关收费物业管理基金利息收入各项创建活动奖金慰问金政府部门专项补贴收入收入来源主管部门创优奖金34第1步和第2步的总结企业环境分析企业目标分析企业重大风险分析确定关键流程流程环境分析流程目标分析流程关键风险分析确定关键环节企业层次：找关键流程流程层次：找关键环节环境与目标分析风险分析确定关键流程确定各流程关键环节353。对企业流程运作的现行实际情况进行全面排查和摸底企业有哪些业务类型？每项业务类型中包括那些流程？流程贯穿哪些部门（岗位）？流程运作的授权体系是怎么样的？每个部门（岗位）在流程中的作用和定位是什么？在流程中的运作标准如何？每个部门（岗位）在流程中是如何衔接的？流程中的业务信息是如何收集、传递的？（单证的联数、内容、栏目、签名、传递办法；报表的联数、内容、栏目、签名、编制依据、编织人、传递办法）。36形成流程运作的文字描述和流程图文字描述:环节1:环节2:………….流程图环节1环节2环节3环节4部门1部门2部门3活动1活动2活动3活动4活动5活动6374。评价现行流程运作中的关键风险环节的控制点是否健全、合理、有效。是否每一个关键环节的风险点都有相应的控制点。控制点的控制手段是否符合企业实际情况，是否对关键风险点有针对性、是否有操作的可行性。是否可以达到控制效果。1。健全否？2。合理否？3。有效否？古船食品流程关键点控制的健全、合理、有效性评价385。对流程的运作方式和风险点的设置和控制方式进行优化。思考：如何利用财务手段对物业公司业务流程进行优化？396。形成流程运作规范。主体内容：流程授权体系流程各环节工作标准部门（岗位）牵制单证和报表内容以及传递方式40内容提纲内控的性质、范围、架构和逻辑内控的内容、手段和体系内控建设的步骤和程序内控检查和评价体系的建设步骤内控手册411.内控检查评价的内容和类别内容：流程关键控制点执行的有效性类别：外部检查和内部自检整体检查和部分检查422.内控检查评价的方法观察询问问卷调查讨论文件检查穿行测试（WALK—THROUGHTEST)分析性复核433.内控整体检查评价的步骤（1）根据企业环境和经营目标，根据流程的重要性程度设定流程考评权重表1:公司内控执行评价总表序号流程名称评分权重得分评价人2采购付款流程1销售收款流程4资产管理流程3库存管理流程6成本控制流程5基建管理流程8投资管理流程7费用控制流程10期货管理流程9融资管理流程总得分：重要性程度的判断标准：对企业目标实现的影响程度是否容易滋生舞弊和错误复杂程度以前出错的频率和程度涉及到的资产和损益的金额大小流程的变动情况本次检查评价的侧重44（2）为每个流程的关键控制点设置考评权重序号审核内容扣分序号审核内容扣分序号审核内容扣分序号审核内容扣分序号审核内容扣分表2：采购付款内控流程审核评价打分表审核1：合同控制（权重：20%）1.1超过规定限额的采购是否都签订了采购合同？1.2采购合同的签订是否经过审核批准？审核2：订单控制（权重：20%）2.1是否每批次采购之前都有采购订单在财务部门备查？2.2采购订单列示的品种、单价、数量与实际采购是否相符？采购订单列示的价格与采购合同是否相符？如果订单价格和合同价格存在偏差，采购订单上是否有总经理签字？审核3：手续控制（权重：20%）3.1采购物品入库之前的过磅，化验手续是否严格履行？审核4：付款控制（权重：20%）4.1采购付款是否经过审核批准？审核是否严格？审核5：信息控制（权重：10%）5.1采购部门和财务部门是否定期就采购和结算信息进行核对，核对是否到位？总扣分合计：总得分（100-总扣分）：备注说明：权重设置时应该考虑的因素：对流程目标实现的影响