业务流程重组(BPR)的理念与实施

业务流程重组（BPR）的理念与实施2日程�业务流程重组（BPR）的理念�BPR的实施路线�BPR的愿景�业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划�Q&A3日程�业务流程重组（BPR）的理念�BPR的提出背景怎样？�BPR的核心概念是什么？�如何理解BPR与ISO9000等其他管理体系、管理理论的关系？�BPR的实施路线�BPR的愿景�业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划�Q&A4BPR与ERP结合的提出背景管理变革与IT技术的结合※一个转变工业经济时代-知识经济时代IT应用管理变革※两种途径IT黑洞变革的反弹※两种阻力※一个结合5•管理理论的共性：从一个层面切入，以一套体系为结果（TOC，TQM等）。•BPR是从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题•BPR也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具BPR是一套管理变革的理论、方法、技术和工具6��优异的流程运营需要有优异的流程优异的流程运营需要有优异的流程管理管理��企业的成功来自于优异的流程企业的成功来自于优异的流程运营运营；；��给顾客创造价值的是企业的给顾客创造价值的是企业的流程流程；；��企业的使命是为顾客创造企业的使命是为顾客创造价值价值；；BPR：从流程层面切入7BPR关注的是什么？1、为实现某个目的的一系列活动－-流程2、流程的基本组成单元是活动3、业务活动可以分为：�增值性�非增值性8“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。BPR的定义9两种方法：各有特点•渐进改良法（Systematicredesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；•全新设计法（Cleansheetapproach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。BPR与BPI10流程改进所引发的一系列变革1、流程改进的表现形式：活动内容，活动之间的关系，活动的执行人，活动的触发条件2、岗位职责的调整3、由岗位相关性进行组织职能调整4、IT支撑与制度保障11BPR对组织机构的影响：是流程决定了组织，而不是组织决定了流程12BPR对IT应用的影响：是流程选择了功能，而不是功能制约了流程13BPR与其他管理理论的关系1、企业的发展需要多种管理理论的综合实践14……我们眼中所见的每个部我们眼中所见的每个部分，都只能是拼图游戏中的一块分，都只能是拼图游戏中的一块拼板。拼板。我们看见了包装盒上的完整我们看见了包装盒上的完整图画（也就是将来拼成的样图画（也就是将来拼成的样子），我们在考虑如何才能把这子），我们在考虑如何才能把这些拼板一一凑起来。些拼板一一凑起来。……BPR与其他管理理论的关系15BPR与其他管理理论的关系1、企业的发展需要多种管理理论的综合实践2、BPR和其他许多管理理论在本质上不矛盾3、例如：ISO9000质量体系与BPR，优化与规范的穿插、持续进行，台阶式提升16日程�业务流程重组（BPR）的理念�BPR的提出背景怎样？�BPR的核心概念是什么？�如何理解BPR与ISO9000等其他管理体系、管理理论的关系？�BPR的实施路线�BPR的愿景�业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划�Q&A17日程�业务流程重组（BPR）的理念�BPR的实施路线�BPR项目要经过哪些大的阶段？彼此的衔接关系怎样？�如何理解BPR与ERP的关系？�BPR的愿景�业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划�Q&A18BPR实施路线模拟时间时间进展进展项目组成立19路线模拟第1步：项目组的成立�建立项目领导小组�建立项目推动小组�建立项目职能小组、流程改进小组�选定各组组长�选定各组核心人员20三类计划二级滚动阶段计划第一阶段任务计划第二阶段任务计划第*阶段任务计划第一周工作日程第二周工作日程第*周工作日程21BPR实施路线模拟时间时间进展进展项目组成立理念培训22理念培训*项目启动前后*中高层、项目组*思想与认识的问题*生动、透彻路线模拟第2步:理念培训23企业BPR与ERP实施中的三次培训理念培训*项目启动前后*中高层、项目组*思想与认识的问题*生动、透彻模块培训*ERP实施解决方案前*项目小组、业务骨干*ERP的知识转移*投入、主动操作培训*ERP实施解决方案后*操作者*界面和功能*传帮带、人才梯队24BPR实施路线模拟时间时间进展进展项目组成立理念培训业务流程描述25业务流程描述的意义：�BPR工作的开始�流程描述是了解企业现状的重要方式�改进的平台，为问题识别与诊断提供了依据�企业内部持续改进队伍的形成过程路线模拟第3步:业务流程描述26进行多渠道信息的匹配分析设计调研问卷收集流程的基本资料，了解总体情况建立流程图填写调研问卷对高层领导和主要部门进行访谈问题识别与诊断分析业务流程描述的步骤27案例:A公司销售处理流程业务科计划科财务科仓库计划科财务科用户业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单；当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提货单，根据用户资金情况审核提货单；用户持审核通过的提货单（加盖财务审核章）去仓库提货；计划科根据仓库的提货反馈信息开出发票并送交财务科；财务科审核发票，将审核通过的发票（加盖财务审核章）交给用户，同时入帐。用户28业务科业务科业务科客户客户计划科计划科计划科财务科财务科财务科仓库仓库仓库计划科计划科计划科财务科财务科财务科客户客户•通过订货会等途径与客户签订供货合同；•根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；•接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；•提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；•根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；•审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。机构臃肿，工作效率低下；不重视顾客满意度；2天-10分钟29业务科业务科业务科客户客户计划科计划科计划科财务科财务科财务科仓库仓库仓库计划科计划科计划科财务科财务科财务科客户客户•通过订货会等途径与客户签订供货合同；•根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；•接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；•提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；•根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；•审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。无人对整个流程负责；各环节推诿责任30业务科业务科业务科客户客户计划科计划科计划科财务科财务科财务科仓库仓库仓库计划科计划科计划科财务科财务科财务科客户客户•通过订货会等途径与客户签订供货合同；•根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；•接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；•提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；•根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；•审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。部门内以产品种类进行细分；客户资金专款专用；组织僵化、缺乏柔性、成本高31BPR实施路线模拟时间时间进展进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计32路线模拟第4步:目标业务流程设计目标业务流程设计的基本方法：ESIA•清除——Eliminate•简化——Simply•整合——Integrate•自动化——Automate33清除清除删除无附加价值的步骤。♦过过过过度度度度控控控控制制制制♦重重重重叠叠叠叠环环环环节节节节♦等等等等待待待待时时时时间间间间34简化所有过于复杂的环节。♦形形形形式式式式♦程程程程序序序序♦沟沟沟沟通通通通渠渠渠渠道道道道简化简化35整合整合集成功能，理顺流程过程♦职职职职责责责责♦部部部部门门门门♦客客客客户户户户♦供供供供应应应应商商商商36自动化自动化运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程运行质量：♦数数数数据据据据收收收收集集集集♦数数数数据据据据传传传传输输输输♦数数数数据据据据分分分分析析析析37接收台接收台信贷部信贷部业务部业务部核价部核价部办公室办公室IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请；四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；按要求制订标准的贷款契约书；定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；实施贷款赊销。办事员将所有资料用快件传递到IBM地区销售代表手中；IBM推销员案例：IBM信贷过程IBM推销员38IBM推销员交易员IBM推销员DSS如果问题比较复杂，则请专家来帮助来处理案例：IBM信贷过程39•签发贷款从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%•大大提高了总公司的销售业绩。案例：IBM信贷过程40�区分客户类型，设计不同的销售处理路线与响应时间。对于没有合同的用户零星需求，开设销售窗口来一条龙服务。�对合同客户，进行综合信用管理。�营销员签定合同以后，及时把合同信息共享，用户要求提货时根据数据库中未提货的销售合同和用户的资金情况，给予提货处理，计算本次用款情况，予以结帐，并打出发票。当用户到款时，及时更新资金情况和信用状态。案例：A公司销售流程的变革41提货单审核发票审核市场研究制定价格市场研究制定价格提货处理提货处理签订销售合同签订销售合同客户资金管理客户资金管理客户关系管理系统客户关系管理系统//合同管理系统合同管理系统//仓库管理系统仓库管理系统//财务核算系统财务核算系统案例：A公司销售流程的变革42单点接触顾客并行工程重新设计的常用策略IT技术的应用横向集成过程多样化纵向压缩减少控制环节43BPR实施路线模拟时间时间进展进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与职能调整441、优化形成目标业务流程2、客观设置流程中的岗位3、定义岗位的职责与组织机构职能4、建立考评岗位工作情况的定量指标体系5、完善了对多岗位、多部门有效的制度体系路线模拟第5步:岗位设置与职能调整45BPR实施路线模拟时间时间进展进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与职能调整持续改进46�企业自己的流程改进小组�业务流程、岗位定义、部门定义、考核指标、管理制度的及时维护路线模拟第6步:持续改进47作用：作用：作用：作用：关注效率，避免关注效率，避免关注效率，避免关注效率，避免ITITITIT黑洞黑洞黑洞黑洞为为为为BPRBPRBPRBPR的目标流程实现搭建技术平台的目标流程实现搭建技术平台的目标流程实现搭建技术平台的目标流程实现搭建技术平台侧重：侧重：侧重：侧重：多个主体、流转配合多个主体、流转配合多个主体、流转配合多个主体、流转配合单个岗位技能技术实现、异常分析、单个岗位技能技术实现、异常分析、单个岗位技能技术实现、异常分析、单个岗位技能技术实现、异常分析、形式：形式：形式：形式：目标流程设计方案目标流程设计方案目标流程设计方案目标流程设计方案实施方案、操作说明书实施方案、操作说明书实施方案、操作说明书实施方案、操作说明书成果：成果：成果：成果：管理白皮书的管理白皮书的管理白皮书的管理白皮书的V1.0V1.0V1.0V1.0管理白皮书的管理白皮书的管理白皮书的管理白皮书的V2.0V2.0V2.0V2.0要点：要点：要点：要点：区别于纯粹的传统组织调整区别于纯粹的传统组织调整区别于纯粹的传统组织调整区别于纯粹的传统组织调整区别于纯粹技术意义的区别于纯粹技术意义的区别于纯粹技术意义的区别于纯粹技术意义的ERPERPERPERP实现实现实现实现共性：共性：共性：共性：面向一致的总体目标，从管理入手，注重知识转移和企业内部团队养成面向一致的总体目标，从管理入手，注重知识转移和企业内部团队养成面向一致的总体目标，从管理入手，注重知识转移和企业内部团队养成面向一致的总体目标，从管理入手，注重知识转移和企业内部团队养成ERPERP应用应用业务流程重组业务流程重组目标业务流程目标业务流程管理规范的管理规范的落实落实ITIT技术的技术的应用应用活动主体与活动主体与活动关系的活动关