CNODC岗位价值评估操作方案及管理办法(提交稿)

1CNODC国际化人力资源体系建设咨询成果之八《CNODC岗位价值评估操作方案及管理办法》中华财务会计咨询有限公司博略现代咨询（北京）有限公司2006年11月1中国石油天然气勘探开发公司目录一.总则..........................................................21.1岗位价值评估的基本工作过程.................................21.1.1第一阶段：前期准备阶段.................................21.1.2第二阶段：评分阶段.....................................31.1.3第三阶段：评分结果处理阶段.............................31.2岗位价值评估的方法和工具...................................31.2.1评估方法的选择.........................................41.2.2评估因素的确定.........................................41.2.3被评估对象的确定.......................................51.2.4评价主体的选择.........................................51.2.5数据处理的原则.........................................5二.评估方法和因素................................................52.1评价因素和权重.............................................62.2评价因素等级的划分和等级详述...............................72.3各要素等级的点值..........................................11三.评分小组组成.................................................133.1岗位分组..................................................133.2评分主体的选择............................................143.2.1评估主体选择的原则....................................143.2.2岗位价值评价小组的构成................................153.2.3几个注意事项..........................................153.3评价打分小组的构成及权重分布..............................16四.统计分析.....................................................164.1无效样本剔除..............................................164.2关于汇总分析的需求说明....................................174.3关于提交结果的需求说明....................................172中国石油天然气勘探开发公司中国石油天然气勘探开发公司岗位价值评估操作方案及管理办法一.总则岗位价值评估工作是在组织架构形成、部门职责和岗位职责确定后的重要环节，其目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。它为各岗位在组织体系中的相对价值提出了清晰的判断依据，也为企业制定和确定薪酬福利体系奠定了基础。1.1岗位价值评估的基本工作过程岗位价值评估工作的基本前提条件是岗位说明书编写完成。从整个工作情况看，我们可以将整个评估工作分成三个阶段，各个阶段都由项目组成员和公司有关部门成员共同完成。1.1.1第一阶段：前期准备阶段本阶段是整个评估工作的基础，项目组的主要工作内容如下：（1）确定评价方案根据企业的行业特点、岗位情况选择并调整评价因素、权重、等级以及赋分。3中国石油天然气勘探开发公司（2）制定岗位评价的操作细则按照被评价岗位的性质、级别的不同，选择和安排评分人员，做出相应的分组，并赋予特定的权重；制定评分操作规则和数据统计、剔除规则。1.1.2第二阶段：评分阶段（1）培训工作在前期的准备工作完成之后，需要对参加评分的人员进行评分方法以及操作步骤等的培训。使参加评分的人员充分理解评分方法，掌握评分尺度，正确的操作评分程序，以保证评分结果的独立、客观、公正性，减少无效样本的数量。（2）打分实施组织参加打分的人员，在规定的时间内，按照评分系统的要求，进行打分。1.1.3第三阶段：评分结果处理阶段项目组工作人员对评分数据进行计算分析，提供评分结果。1.2岗位价值评估的方法和工具岗位价值评估是一个系统的工程，其包括以下几个基本子系统：4中国石油天然气勘探开发公司评估的方法及评估因素评估的技术手段被评估对象评价主体数据处理这些子系统相互联系、相互衔接、相互制约，从而构成具有特定功能的有机整体。1.2.1评估方法的选择岗位价值评估是在衡量各个职位对于公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。因此，岗位价值评估方法力求：简单明了与职位相关易于沟通本次岗位价值评估采用要素计点的方法。1.2.2评估因素的确定在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：因素应反映公司的价值取向;因素应在一定程度上普遍适用于所有职位;5中国石油天然气勘探开发公司因素应与职位相关;因素应为职位区分提供一种方法;因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受。整个评价体系由三大方面七大要素组成。1.2.3被评估对象的确定纳入本次岗位价值评估范围的岗位包括CNODC各岗位。1.2.4评价主体的选择根据评估对象岗位纵向层次不同，并依据相关性原则确定相应的评估主体；评价主体方案确定，详见第三章内容。1.2.5数据处理的原则在本项目中，所有评分结果和数据处理均由项目组工作人员统一完成。为了保证评分结果的科学、客观，减少统计偏差，设定了无效样本剔除的标准，但同时，对某些评分主体设置了免剔除保护。二.评估方法和因素本次岗位价值评估采用要素计点的方法或称点因素法。所谓要素计点，就是选择若干关键性与职位相关的评价因6中国石油天然气勘探开发公司素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，即“点值”或“点数”，建立起评价因素的评估结构化量表，然后按照这些关键的评价因素对各个岗位的价值进行评估，得到每个岗位的总点值，再根据岗位总点值与预先设计的标准点值区间相比较来确定各岗位的相对价值。整个评价体系由三大方面七大因素组成。2.1评价因素和权重表一评价因素描述表评价因素因素解释评价方面一级因素权重二级子因素职责程度1.对组织的影响17％1.1对组织的影响该要素旨在评估：本岗位任职者的工作职责以及工作任务内容对实现组织或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响程度。2.监督管理8％2.1下属的人数该要素旨在评估：本岗位任职者监督管理的直接及间接下属的人数、下属的种类、对下属承担何种监督管理责任。2.2下属的种类职责范围3.责任范围20％3.1工作的独立性该要素旨在评估：本岗位任职者自主地做出行动的程度，其工作内容涉及的广泛性、多样性，以及为了要使本岗位任职者工作绩效达到可接受的水平所必需的专门业务知识等，来衡量本岗位任职者的不同职能所担负责任的范围。3.2工作的多样性3.3业务知识4.沟通12％4.1沟通能力要求该要素旨在评估：要使本岗位任职者工作绩效达到可接受的水平所必需具备的人际关系处理技能，同时评估该职位与组织内、外的其他人员进行交往时所需的协调与社交技巧的程度以及所需达到的沟通水准。4.2沟通的频率4.3沟通性质（内外部联系）7中国石油天然气勘探开发公司评价因素因素解释工作复杂性5.任职资格15％5.1学历该要素旨在评估：本岗位对任职者教育背景、相关工作经验的必需要求以及限制。5.2工作或专业经验6.解决问题的难度18％6.1创造性该要素旨在评估：本岗位任职者需要解决和攻克的问题的难度、面临问题的可操作性，同时，对任职本岗位所需进行的常规决策或判断的复杂性进行评估。6.2复杂性7.工作特征10％7.1工作压力该要素旨在评估：本岗位的工作对任职者生理、心理以及体力和脑力的持续性影响。7.2工作均衡性2.2评价因素等级的划分和等级详述各评价因素从第1级到最高级是一个渐次升高的序列，其涵盖的范围从CNODC各职能部门的一般岗位到部门经理，海外研究中心的一般岗位到海外。七大要素各自的内部等级定位如下列表格所示：表二因素等级描述表等级要素一：对组织的影响对业务单元*有影响1对业务单元影响微小：仅对本职位的直接工作领域有影响，对本岗位工作范围以及任职者职权范围以外的工作的影响极其微小。不存在任职者职权范围以外的任何责任2对业务单元产生可察觉的影响：通常对可对本业务单元内或部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。任职者对工作范围以及任职者职权范围以外的工作的影响有限3对所在业务单元的绩效施加重大影响：日常工作可以影响到其它工作领域的活动。可为业务单元以外的决策制定过程提供建议、劝告等相关信息8中国石油天然气勘探开发公司对职能/业务部门有影响4对业务部门的效果有一定影响：任职者负责的工作活动对职能/业务部门的效果的影响是非直接的、辅助性的5对业务部门的效果有重要影响：任职者负责的工作活动对职能/业务部门的效果有直接的、显著的影响对整个组织有影响6对整个组织的效果有一些影响：任职者负责的职能/业务部门，对完成企业的主要业绩的作用是非直接的，辅助性的7对整个组织的效果有重要影响：任职者负责的职能/业务部门，对完成企业的主要业绩起重要/显著作用备注影响的评估指标包括收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。业务单元的含义是指一级部门的内设部门或内部相对独立的业务单元。等级要素二：监督管理2.1下属的人数（含直接及间接下属）10无直接及间接下属21－10311－50451－1505151－5002.2下属的种类1下属为担任同类或重复性工作的员工2下属中包括专业人员但不包括管理人员3下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员等级要素三：责任范围3.1工作的独立性1职责清晰明确；工作中遇到问题需要随时请示上级，时常时刻受控；接受紧密的监管2职责位于有限的框架；工作中上级不经常指导，一步一步受控；接受日常的监管9中国石油天然气勘探开发公司3职责遵循常规的方法和实践；要求能独立完成工作任务，按检查点受控；接受有限的指导与监管4职责遵循一般性的指导；完成后受控，以效果控制；监管他人：领导某个工作单元的工作5职责追随战略目标，根据战略目标工作战略性受控；指导职能/业务部门的工作，协调相关活动3.2工作的多样性1从事相同、重复性的工作或大部分相似的工作2担任几个相似的工作3同部门内担任不同的工作4不同部门性质的工作5领导一个职能/业务部门3.3业务知识：为了使本岗位任职者的工作绩效达到可接受的水平所必需的知识技能之外，尚需要的专门业务知识1需要仅仅有限了解组织内其他职能领域2需要具有对组织内其他职能领域的良好知识3需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识4需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识5需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识等级要素四：沟通4.1沟通能力要求1普通：沟通需要基本礼仪和交换信息2重要：沟通有费力的性质