战略管理工具PPT

Step7：财务分析与预测计划之规划PEST分析EFE矩阵分析五力模型分析IFE矩阵分析关键成功要素分析Step8:潜在问题与风险分析BCG矩阵分析TOWS矩阵分析SPACE矩阵分析I-E矩阵分析确证与监控Step3:客户与市场分析考察并理解机会Step4:竞争分析Step5：关键成功要素分析建立业务重点Step6：策略制定与实施决策战略实施外部内部战略性操作性一种由表及里的方法Step10:第一年计划竞争对手分析市场状况分析Step9:内外依存关系分析SWOT分析矩阵分析结果比较Step2：三/五年目标Step1：宗旨陈述《惠普战略规划十步法》案例战略管理——惠普十步法中国移动企业文化理念体系返回模型成为卓越品质的创造者创无限通信世界做信息社会栋梁正德厚生臻于至善《惠普战略规划十步法》案例战略管理——宗旨陈述返回模型移动信息专家市场目标：市场份额（X省内）达到75%技术目标:实现“三网合一”;迈入3G财务目标：总收入达到130亿元《惠普战略规划十步法》案例战略管理——三/五年目标E1.人民生活水平提高，可分配收入增加E2.GDP逐年增长，经济形势良好E3.消费者储蓄与消费水平升高E4.X省通信市场的增长E5.就业率增加E6.人口增长E7.E8.E9.P1.《电信法》即将颁布对企业监管增加力度T1.3G技术带来市场竞争加剧P2.携号转网降低消费者的转网成本T2.三网融合为未来发展带来许多机会与挑战P3.国家政策对TD标准强力支持T3.IPTV的快速发展给运营商带来不小的机遇P4.国家逐步开放国内电信市场T4.WIMAX获得固网和移动运营商的关注P5.政府推进信息化社会建设T5.P6.国家政策，减轻居民负担T6.P7.国外市场对中国电信企业开放T7.P8.中国市场将增加移动运营商T8.P9.单向收费的管制逐步松动T9.S1.消费者整体教育水平提高S2.消费者需求不足特征明显S3.农村消费者通信消费增高S4.比例较大的农村人口整体消费观念改变S5.地处中西部，较为闭塞S6.S7.S8.S9.政治、法律环境(Political)经济人口环境（Economic）社会文化环境（Social）技术自然环境（Technological）返回模型行业、企业《惠普战略规划十步法》案例战略管理——PEST分析战略管理——PEST外部环境分析方法政治Politicalfactors(+/-)-税法-环保法-外贸法规-反垄断法-电子政务-政府稳定性-…经济Economicfactors(+/-)-WTO-GDP大势-银行利率-通货膨胀率-失业率-工资/价格控制-…社会文化Socialculturalfactors(+/-)-生活方式变化-人口增长率-老年化-出生率-消费者积极性-人口地区迁移-…技术Technologicalfactors(+/-)-新产品/新技术-科技产品化-Internet/宽带/3G-专利保护-政府研发费用-工业研发费用-…1.国外运营商逐渐进入2.广电欲进入电信市场3.电信行业的进入壁垒高4.电信市场诱人5.电信和网通将拥有3G移动牌照6.7.8.1.设备商议价能力低1.消费者议价能力提高2.3G到来，设备商议价能力相对升高1.监管政策使得运营商竞争加剧2.消费者忠诚度逐渐降低3.SP随着业务的发展，议价能力降低2.移动牌照的颁发促进市场竞争3.消费者的转换成本降低4.国内设备商开始参与竞争3.联通相对移动资费低造成威胁4.消费者选择开始多样化5.4.电信和网通把握了大部分宽带市场5.消费者的维权意识增强6.5.数据业务开始成为竞争的主市场6.7.6.7.8.7.8.1.IP电话费用低廉，带来巨大威胁2.WIMAX获得固网和移动运营商的关注3.终端价格降低4.5.6.7.8.潜在替代品的开发供应商议价能力顾客的议价能力潜在竞争者的进入现有企业间的竞争返回模型《惠普战略规划十步法》案例战略管理——五力模型战略管理——五力模型与一般战略的关系战略管理——市场状况Data营运收入（百万元）营运利润（百万元）ARPU用户（百万）收入增长率（％）利润增长率（％）20033,600.001,200.0090.304.1028.1027.3020045,127.001,602.0089.305.2127.1033.5020056,800.002,061.0094.006.0015.2028.7020068,800.002,667.0097.307.0016.7029.40收入及增长率图0.002,000.004,000.006,000.008,000.0010,000.00营运收入（百万元）0.005.0010.0015.0020.0025.0030.00收入增长率（％）营运收入（百万元）收入增长率（％）营运收入（百万元）3,600.005,127.006,800.008,800.00收入增长率（％）28.1027.1015.2016.702003200420052006利润（增长率）图0.001,000.002,000.003,000.00营运利润（百万元）0.005.0010.0015.0020.0025.0030.0035.0040.00利润增长率（％）营运利润（百万元）利润增长率（％）营运利润（百万元）1,200.001,602.002,061.002,667.00利润增长率（％）27.3033.5028.7029.402003200420052006ARPU值和用户数图85.0090.0095.00100.00ARPU值0.001.002.003.004.005.006.007.008.00用户数ARPU用户（百万）ARPU90.3089.3094.0097.30用户（百万）4.105.216.007.002003200420052006返回模型《惠普战略规划十步法》案例Data营运收入（百万元）营运利润（百万元）ARPU用户（百万）收入增长率（％）利润增长率（％）200710,296.003,475.1093.007.6017.0030.30200812,097.804,601.0392.008.3017.5032.40200914,033.455,912.3286.008.5016.0028.50201016,194.607,544.1284.008.7015.4027.60预测收入及增长率预测图0.005,000.0010,000.0015,000.0020,000.0014.0014.5015.0015.5016.0016.5017.0017.5018.00营运收入（百万元）收入增长率（％）营运收入（百万元）10,296.0012,097.8014,033.4516,194.60收入增长率（％）17.0017.5016.0015.402007200820092010利润及增长率预测图0.002,000.004,000.006,000.008,000.0025.0026.0027.0028.0029.0030.0031.0032.0033.00营运利润（百万元）利润增长率（％）营运利润（百万元）3,475.104,601.035,912.327,544.12利润增长率（％）30.3032.4028.5027.602007200820092010用户数和ARPU值预测图75.0080.0085.0090.0095.007.007.207.407.607.808.008.208.408.608.80ARPU用户（百万）ARPU93.0092.0086.0084.00用户（百万）7.608.308.508.702007200820092010《惠普战略规划十步法》案例战略管理——市场状况预测权重(B=0—1)得分(A=1—4)加权得分(C=A*B)1.国民经济持续高速增长，消费者可支配收入增长0.103.000.302.政府倡导信息化社会0.102.000.203.3G进入中国市场，提供了利润增长的机会0.074.000.284.全球通信业市场呈增长趋势0.052.000.105.国外市场对中国企业的开放0.103.000.306.三网融合给运营商带来了进一步发展的机会0.062.000.121.中国市场移动通信牌照的增加0.122.000.242.携号转网降低消费者的转网成本0.124.000.483.单向收费的管制逐步松动0.104.000.404.互联网Ip电话给与传统运营商很大的压力0.073.000.215.外国运营商进入欲与国内运营商抢夺市场0.052.000.106.广电介入欲经营电信业务0.062.000.121.0033.002.85EFE矩阵Total关键外部因素威胁：得分4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差。机会：得分4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差。计算清零返回模型无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应，也即能够很好的利用机会，避免威胁；低于2.5则说明企业对外部影响因素的反应能力差，不能很好的利用外部机会。《惠普战略规划十步法》案例战略管理——EFE矩阵战略管理——EFE矩阵建立的步骤赋予因素权重列出关键因素评分加权得分计算总分12345将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。EFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。因素总数在10-20个之间因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁首先列举机会，然后列举威胁尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识所有因素的权重总和必须等于1分值范围1-44代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的步骤2的权重是以产业为基准的用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数公司2006年度营运收入（百万元）较上年度增长(%)2006年度利润(百万元)较上年增长(%)本地电话长话移动电话互联网国际长途IP电话卫星X省移动8,800.0030.003,878.3227.30中国移动√√√X省联通4,581.5210.10373.709.80中国联通√√√√√√X省电信469.005.0094.472.60中国电信√√√√√X省网通4,591.164.502,397.586.70中国网通√√√√√中国铁通√√√√√中国卫通√√√返回模型2005年度各大运营商营运收入比较47%25%3%25%X省移动X省联通X省电信X省网通四大运营商2005年收入（利润）增长比较30.0010.105.004.5027.302.606.709.800.005.0010.0015.0020.0025.0030.0035.00X省移动X省联通X省电信X省网通增长率（%）收入增长率利润增长率四大运营商2005年利润比较图57%6%1%36%X省移动X省联通X省电信X省网通《惠普战略规划十步法》案例战略管理——竞争状况权重(B=0—1)得分(A=1—4)加权得分(C=A*B)1.本地市场最大的移动通信运营商0.113.000.332.网络质量最好0.113.000.333.高端客户数目多0.124.000.484.服务质量好0.113.000.335.通信业内拥有很高的品牌优势0.103.000.306.管理人员素质高0.103.000.301.只拥有