第5章 中小企业组织结构设计

2020/3/231第五章中小企业组织结构设计•第1节组织结构设计的基本原理•第2节中小企业组织结构设计中存在的问题•第3节中小企业组织结构设计的方法与技巧•第4节中小企业组织结构变革2020/3/232第1节组织结构设计的基本原理•何为组织结构•组织结构的构成•组织横向结构•组织纵向结构•组织结构的基本形式2020/3/2331、何为组织结构？•组织结构是组织为实现组织目标，全体成员在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。•组织结构(OrganizationalStructure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。2020/3/2342、组织结构的构成组织结构的构成层次结构部门结构职能结构职权结构纵向结构横向结构2020/3/2353、组织横向结构设计——部门结构•组织横向结构（部门结构）设计的目的，是要解决管理与业务部门的划分问题，具体表现为组织的分工合作。•部门划分：就是把工作和人员组织成若干管理的单元，并组建相应的机构或单位。2020/3/236有效实现目标的原则部门划分的原则专业化原则满足社会心理需要的原则3.1部门划分的原则2020/3/2373.2部门划分方法部门划分方法人数时间职能产品区域工艺过程（设备）服务对象2020/3/2383.3部门职责委派的注意事项•重复•遗漏•不当2020/3/2394、组织纵向结构设计——层次结构•组织纵向结构（层次结构）设计的目的，是要解决管理层次的划分和职权分配的问题，体现为组织中的领导隶属关系。•主要涉及工作为管理幅度和管理层次设计。2020/3/23104.1管理幅度设计•管理幅度（管理跨度）——是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。•管理幅度设计的原则：依据上下级关系的复杂程度进行设计。具体考虑因素有：2020/3/23114.1.1影响管理幅度设计的因素管理工作的性质，复杂程度、相似性管理者自身的能力与素质状况下级人员的素质与职能性质计划与控制的难度与有效性信息沟通的难易与效率组织的空间分布与外部环境影响管理幅度设计的因素影响“上下级关系的复杂程度”的因素2020/3/23124.1.2管理幅度的设计方法管理幅度的设计方法经验统计法变量测定法通过对同类型组织管理幅度的调查统计，结合本组织的具体情况，最终确定管理幅度。把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度。2020/3/23134.2管理层次设计•管理层次（组织层次）——是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。在组织中，管理层次相对较为稳定。•两种典型的企业组织结构：垂直结构和扁平结构。2020/3/23144.2.1垂直结构•垂直结构特征：管理层次较多，管理幅度较小。•优点：–能够对下属进行有效控制。–不需要设副职或助手，有利于明确领导关系，建立严格的责任制。–各级主管职务相应较多，能为下属提供晋升机会。•缺点：–协调工作增加，管理费用大。–信息的上传下达慢，并容易发生失真和误解。–计划和控制工作较为复杂。–最高领导层不容易了解基层现状并及时处理问题。2020/3/23154.2.2扁平结构•扁平结构特征：管理层次较少，管理幅度较大。•优点：–信息传播速度快、失真少。–能灵活地适应市场。–管理费用低。–有利于授权，激发下属积极性，并培养下属的管理能力。•缺点：–管理幅度大，负荷重，难以对下级进行深入具体的指导和监督。–对领导人员的素质要求较高。有时需配备副职协助。这又可能引起职责不清与不协调的现象。2020/3/23165、组织结构的基本形式•直线制•职能制•直线－职能制•事业部制•矩阵制2020/3/23175.1直线制•直线制是一种最早也是最简单的组织形式。•它的特点是：–企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。–厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构图2020/3/2318•直线制组织结构的优点是：–结构简单，沟通迅速。–垂直领导，责任明确。–权利集中，指挥统一。•直线制组织结构缺点是：–没有职能机构，管理者负担重。–直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。2020/3/23195.2职能制•职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。•各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。•下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。2020/3/2320职能制组织结构图2020/3/2321•职能制的优点：–适应现代化企业管理工作比较精细的特点；–能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员工作负担.•职能制的缺点：多头领导，政出多门，不符合统一指挥原则。–多头领导——妨碍了必要的集中领导和统一指挥；–政出多门，不符合统一指挥原则_命令发生矛盾时，下级就无所适从，造成管理混乱。–不利于建立责任制——往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；•由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。2020/3/23225.3直线－职能制•直线－职能制，也叫直线参谋制。目前，绝大多数企业都采用这种组织结构形式。•它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取两者优点建立起来的。特征是：–把企业管理机构和人员分为两类：一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事各项职能管理工作。–直线领导机构和人员拥有决定权和指挥权，对部门工作负全部责任。职能机构和人员，是直线系统的参谋，不能发号施令，只能进行业务指导。2020/3/2323直线－职能制组织结构图2020/3/2324直线－职能制的优点：•既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。直线－职能制缺点：•下级缺乏必要的自主权；•各职能部门之间易于脱节或难以协调；•直线人员与参谋人员关系难以协调。2020/3/23255.4事业部制事业部制组织结构首创于20世纪20年代的通用汽车公司，它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。在产品较多的大公司效果最好；2020/3/2326事业部制组织结构图2020/3/2327•事业部制的优点：–适应不稳定环境下的高度变化；–清晰的产品责任，实现顾客满意；–跨职能的高度协调；–专业分工，使各部门适应不同的产品、地区和顾客；–决策分权，激发积极性。•事业部制的缺点：–失去了职能部门内部的规模经济；–导致产品线之间缺乏协调。2020/3/23285.5矩阵制•主要为了完成某些特殊任务而出现，它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按照产品、工程项目或服务组成的管理系统。•它的特点：–跨职能合作–职责清晰–双重命令链–专门人才的安置2020/3/2329矩阵制组织结构图2020/3/2330•矩阵制的优点：–将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题。–组建方便、灵活。–能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。•矩阵制的缺点：组织关系比较复杂（双重领导、不易分清领导责任）2020/3/2331第2节中小企业组织结构设计中存在的问题•组织结构形同虚设–经营者习惯于独揽一切；–由于人情、面子问题而出现的越级对话。•组织结构不健全–强调营销机构的功能，缺乏对其的计划与检查；–缺乏监督控制功能；–缺乏职能部门与业务部门间的联动。•组织结构过分复杂–直接套用大企业的组织机构模式；–套用政府行政机构模式。2020/3/2332案例：组织结构过分复杂•深圳曾经有一个做保健醋的公司，公司的老板雄心勃勃，想以深圳市场为出发点，进入全国市场。在产品上市的初期，老板就开始“招兵买马”，设立了财务部、市场部、销售部、市场开拓部、行政部等部门。开策划会议时，相关部门经理都来参加，都西装笔挺，老板也前呼后拥很是风光。表面上看来，组织构架非常完善，但是人多事少，有些人就开始无事生非。不知不觉中销售部、市场部、市场开拓部之间的配合出现了问题，职责不分，企业已经患了大企业病。企业的“头”已经很大，但“身子”小，经营起来晃晃悠悠，每个月卖醋的收入还不够发工资。支撑了不到半年，终于宣布倒闭了。2020/3/2333第3节中小企业组织结构设计的方法与技巧•1组织结构设计的原则•2影响组织结构的因素•3中小企业组织结构设计的特殊要求2020/3/23341组织结构设计的原则•目标、任务原则•专业分工与协作原则•指挥统一原则•有效管理跨度原则•集权和分权相结合原则•责权利相对称原则•稳定性和适应性相结合原则•决策和监督分设的原则•精简高效原则组织机构的设计原则2020/3/23352影响组织结构的因素影响组织结构的因素–组织目标与任务–组织环境–组织的战略及其所处的发展阶段–生产条件与技术状况–组织规模–人员结构与素质2020/3/23363中小企业组织结构设计的特殊要求适用性一切以符合企业自己的需求为宜动态性要能够敏锐地适应企业的发展和外部市场环境的变化弹性机构设计为企业未来的发展留有余地，以满足随着企业的发展而相应增加相关人员和机构的需要中小企业组织结构设计的特殊要求2020/3/2337这种精简的组织结构保证了金花公司的企业开支远远低于竞争对手，而且企业的整体工作效率也得到了很大的保障。因此，金花公司的效益远远好于市场的同类企业。•金花公司是一家生产脱水蔬菜的小企业，员工总数约30人。该公司经过对市场和企业本身情况的详细研究之后，从实际出发对企业进行了合理的组织结构设计，保证了企业的正常发展。其公司结构如下图所示。总经理销售部门生产部门财务部门案例：适用性2020/3/2338第4节中小企业组织结构变革•1中小企业组织结构变革的原因•2组织结构变革创新的时机选择•3组织结构变革的原则•4中小企业组织结构变革的途径2020/3/23391中小企业组织结构变革的原因主要有企业内外两方面的原因，见下表：中小企业组织结构变革原因内部原因随着企业的成长与发展，企业规模将变大（从小到大），经营品种将增多（一种到多种），经营市场将扩大（本地到全国，甚至国际）。因此，要求企业的机构设置、工作思路、管理制度等都应该作及时的调整。外部原因市场环境和技术条件的不断变化，导致企业工作流程和工作方法的不断变化，要求组织机构作相应调整。2020/3/23402组织结构变革的时机选择穷则变变则通组织结构变革的时机机遇危机领导人员更新（新）技术革新新市场、新产品、新材料、新工艺流程、新思维内部危机外部危机（市场）不可抗力因素财务危机决策危机沟通危机顾客危机销售危机份额危机利润熊彼特－－创新理论2020/3/23413组织结构变革的原则组织机构变革原则目标一致性原则•围绕组织目标相关性原则•围绕组织主要业务精简原则•人员、机构与经营相适应：–选用高素质人员和成立高水平机构；–机构整合、划清职责。效率原则•进行成本－收益分析，追求最大经济利润。2020/3/23424中小企业组织结构变革的途径组织结构变革的途径企业再造网络化与虚拟化临时团队重新设计柔性化（扁平化）虚拟运作业务外包战略联盟业务流程再造纵向一体化横向一体化企业契约代替市场契约2020/3/2343本章完