胜任力模型的构建与应用

胜任力模型构建与应用目录1、胜任力模型概述2、胜任力建模技术分解（构面、层级、编码、回归分析）3、胜任力建模战术演练（核心、管理者、专业）4、胜任力测评技术（工具、方法、题库建设）5、胜任力开发与发展技术LeadershipArchitect®SortCardDeck5版Lominger胜任力建模卡和邦胜任力卡片胜任力建模及能力提升工具胜任力三部曲界定任务：任务是什么，以及它们的权重如何？（组织任务、岗位及绩效任务）识别DNA：完成以上任务，需要哪些胜任力？（知识、技能、行为与素质）获取DNA：如何获取这些胜任力（甄选与培养）？何时及如何培养？胜任力驱动人职匹配人胜任力模型胜任力的缘起胜任力的应用起源于20世纪70年代初。越南战争以后，美国外事局国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。（如果是你，会怎么做？）在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任力方法基础的一些关键性的理论和技术，主要是行为访谈技术、主题统觉技术、行为编码技术。行为编码行为能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法能有效地与不同文化和背景的人打交道对自己的行为和错误勇于承担责任他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。素质沟通技能适应性诚信聆听团队合作辅导行为统计与回归分析举例通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。一般组行为一行为二行为三行为四优秀组行为一行为二行为三行为四XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYB识别胜任力（结论）发现：FSIO三种核心胜任力（Competency）1）跨文化的人际敏感性当前一般性绩效人员A2）对他人的积极期望3）快速进入当地政治网络建议：测量胜任力而非智力麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任力运动的开端胜任力的概念在企业界得到广泛的应用胜任力的冰山模型(与任职资格的区别)胜任力(Competency)是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能和行为。技能人的综合特质与工作绩效高度相关以行为的方式体现可持续的可预测未来行为表现何谓门槛类胜任力知识社会角色自我形象个性特点动机式胜任力模型的重点表现形式是行为描述胜任力模型表现形式素质模型的重点表现形容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对知识知识–会计,市场营销，工程管理及中高层人员）技能技能–机械操作,制定预算,制作文本文可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系行为习惯个人特质/性格特征动力/动机/价值观件，解决问题，谈判，沟通行为–配合，同情心,冒风险,团队合作性格特征–诚实，遵守道德,自信,自我调整胜任力洋葱模型Skills技能Self-Image自我形象难以评价与后天习得Traits/Motives个性/动机易于培养与评价Attitude态度Value价值观Knowledge知识洋葱模型解析自我认知/社会角色知识/技能客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位Skills技能Self-Image自我认知Traits/Motives促进团队交流影响战略领导网络演讲个性/动机个性/动机资源管理专业成果驱动分析型思考概念型思考Attitude态度Value价值观增进创造力和知识主动行为弹性Knowledge知识判断力系统思考学习能力企业胜任力包含的内容（不同岗位权重不同）专业胜任力•专业技术水平•专业知识范畴•专业经验心理胜任素质举例：人际敏感性承受力自我工作能力举例：领导团队学习和创新协调沟通战略规划解决问题团队合作职业素质举例：廉洁自律文化的认同•符合公司要求的行为•符合公司文化•符合行业规范控制自我认知公平公正职业道德工作责任心遵纪守法•符合社会原则•为挑选合适的员工放在合适的岗位•确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，•对于心理特征采用标准心理测验进行评估•为员工职业发展提供明确的指导•将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则•将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求以及培训、考核指标建立卓越的绩效模式-才能评鉴法莱尔·史班瑟博士在本书中介绍实务界采用超过20年的“才能评鉴法”JCA(Jobcompetenceassessment)。这是一套评估人员才能高低的模式。根据心理素质的胜任力分类成就和行动成就导向重视次序、品质与精确主动性资讯收集协助和服务人际了解顾客服务导向冲击和影响冲击与影响组织知觉力关系建立管理培养他人命令（果断与职位权力的运用）认知分析式思考概念式思考技术／专个人技能自我控制自信心弹性组织承诺团队合作团队领导业／管理的专业知识成就与行动成就导向：主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。这个标准可能是个人自己的过去表现(积极的改善)；目标的衡量(结果导向)；他人的表现(竞争力)；或个人设定具有挑战性的目标；或甚至没有人曾经做过的事物(创新)。重视次序、品质与精确：反应出降低环境不确定性的潜在动机，发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次序需求。与成就导向有关，亦即关心维持品质准确的标准。主动性：重点在于采取行动，在没有人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要层级的努力，这些付出可以改善及增加的效益，以及避免问题的发生，或创造一些新的机会。资讯收集：由于潜在的好奇想对某些事、人或问题有更多的了解，并通过各种方式获取所需要的信息。协助和服务人际了解：想要了解他人，可以清楚地倾听及体会到他人没有表达出来或是说明不完整的想法、感觉及考量。这里所称的“他人”是指个人或是一群有着相同感觉和考量的所有成员。顾客服务导向：有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努力的焦点放在发掘和满足顾客的需要，与人与人之间的了解与沟通类似，而且有时候行动可能跟冲击与影响雷同，此处的焦点在于，首先了解他人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再进行帮助或服务他人(但不是影响他们对支持表现者的想法)。冲击和影响冲击与影响：表现出劝诱、说服、影响或感动他人的意图，以赢得他们对说话者的支持；或呈现出对他人产生特定冲击或影响的渴望。组织知觉力：指的是个人了解在自己的组织或其他组织(顾客、供应商等等)当中权力关系的能力，以及在更高层级上，该组织在更大圈子当中的地位。这包括辨明谁是真正的决策者，与哪些人能够影响他们的能力；以及预测新的消息或情况会如何影响该组织中的个人与群体，或该组织相对于国内或国际市场、组织或政治的地位。关系建立：是与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、温暖的关系或联系网络。管理培养他人:教导或协助一个或几个人的发展。每一个培养他人的正面涵意，都含有促成他人学习或发展的真实企图，以及适当程度的需求分析之意。此一能力的精髓在于培养他人的企图与效果，而非存在于形式的角色之中。命令：表达出个人促使他人依照其希望行事的企图。命令的行为带有“告诉人们做什么”的主题或语调。语调从坚定指示到苛求甚至威胁各有不同。团队合作：指与他人通力合作、成为团队一部分一起工作而非分开工作或互相竞争。团队领导：指担任团队或其他群体之领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思。认知分析式思考：借由将情况细分成较小的部分，或是一步步地探究情况的含意的一种分析能力。分析式思考包括有系统地把一个问题或情况的各个部分组织起来；有系统地比较不同的特征或构面。概念式思考：指借由拼凑片段和着眼大格局来了解一个状况或问题，这包括找出关联并不明显之情况的模式或关系：找出复杂情况中的关键或根本议题。概念式思考利用创意、概念或归纳推理，以应用现有的概念或定义新的概念。个人效能自我控制：指人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静、抑制负面情绪及行动的能力。自信心：指一个人相信自己具备完成某项任务的能力，包含他在处理困难的环境、下决定或产生想法、积极处理挫败时所表达的信心。弹性：指一个人在不同环境下，与不同个人或团体工作时表现出适应与绩效的能力，弹性可以让人了解、珍惜不同或对立的看法，在情况有所变动时，可以依照情况需求来应变做事的方式，并在组织或工作要求上有所改变或轻易接受改变。组织承诺指一个人有能力与意愿，将个人的行为调整到与组织的需求、重要决定和目标一致，并在行动上协助达成组织目标或符合组织需求。这看起来即是把组织的任务放在个人喜好之上，或优先于专业角色的重要工作。胜任力管理与股东回报一份对北美1000家公司的调查显示：未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10％；将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14％；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30％。一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1％，将使其市场价值增加6150万美元。35%30%25%20%15%10%5%三年期股东回报率0%未与战略挂钩与战略挂钩与人力资源管理挂钩目录1、胜任力模型概述2、胜任力建模技术分解（构面、层级、编码、回归分析）3、胜任力建模战术演练（核心、管理者、专业）4、胜任力测评技术（工具、方法、题库建设）5、胜任力开发与发展技术6、领导力（领导者胜任力）突破技术胜任力词条的完整结构（《才能评鉴法》）词条名称词条定义构面（维度、要素）（艾默生）层级（招行）层级行为描述胜任力构面（维度）的界定（艾默生）为了便于理解和评价，需要将胜任力划分为不同的构面构面之间有内在的关联性但是在同一个胜任力中，各构面之间却具有相对独立性同一个胜任力中，各构面之间不能出现重叠常见的胜任力构面（维度、要素）类型在胜任力构面划分原则上，主要有两个方向实证方向心理结构方向许多胜任力都有超过一个以上的构面维度练习（学习能力、创新、顾客导向等）分析序胜任力的维度划分胜任力创造性地解决问题维度确认需求定义分析形势并找出新的解决方案满足某种需求；开展并落实行动规划。维度定义确认当前情况和理想状况之间的距离。收集有关形势和问题方面的数据，浏览数据以弄清差异和先例，从各种角度衡量数据。计划、组织、制定战略性和技术性规划，并让别人也理解达到目标所必须的行动，从而帮划分优先次助他人做好准备。根据重要性制定项目和活动的日程表。发展出可以达成某个目标的系统的方法。创造性思维决策制定实施和调整发展新创意，并帮助其他人发展新创意，突破传统思维定势。创造一种鼓励多角度思维的环境。评估备选方案可能带来的风险。根据手头掌握的数据得出结论，并随之而来的行动负责。落实问题解决方案，加快解决过程。根据形势、数据或客户需求进行变革。胜任力维度（要素）编码练习才能评鉴法编码练习（华为的一封信），4个素质词条若干要素胜任力层级划分的意义胜任力层级的划分非常重要，层级有利于评价和量化胜任力胜任力层级对员工胜任力的发展具有导向性，胜任力层级可以不断地提醒和激励员工胜任力层级有利于胜任力的自评、他评即360度评价的开展胜任力层级划分的原则层级的高低，取决于该层级行为描述对绩效与企业文化的影响程度各层级之间的行为描述不能出现意义相同、程度相等的现象，否则会出现难以评分的现象层级的划分不宜过多，要保持层级之间的区分性，层级过多，层级之间的区分性不明显，一般