2-彭剑锋

质变时代:中国企业成长导航华夏基石：彭剑锋2014年11月质变时代：中国企业如何寻求新的战略成长企业外部生存环境的深刻变化——中国经济增长进入新阶段（新常态）——互联网、第三次工业革命、国际市场竞争新格局——新常态下的新机遇！经济下行与新常态下对烂企业是灾难,对好企业是战略成长新机遇！所谓好企业就是既能适应生存环境变化,自我变革与创新，又能回归经营本质，坚守客户价值优先，产品与服务始终体现人文关怀的企业。粗放式高经济成长中往往是劣币遂除良币，而在经济新常态下中才真正会出现良劣逐除劣币！2从企业的内部角度看，妨碍未来成长的因素也在不间断地滋生——战略发展空间——价值观与领导力——组织架构与流程——体制机制与活力——管理体系与平台31、回归本质!以不变应万变！2、向生而生！实现战略成长！一、回归本质!以不变应万变！1、回归经营的本质：客户价值与人力资本价值（客户价值优先与人力资本价值创造）2、回归管理的常识（人、财、物）！回归简单管理!回归科学管理的本质：活力与效率!回归管理者基本功!3、回归软实力：人才、技术、品牌、机制、制度、结构、文化、！硬实力可以使企业成功一时，软实力使企业成功一世!4、回归企业家精神:使命感（激情）、创新与自我变革、风险担当）5、回归对人性的洞悉与价值尊重（洞悉人性的人力资源机制！（不能简单以人性为本,以人为本是以能力为本、价值创造者为本、以奋斗者为本,其前提是价值判断力）6、回归企业生存的基本法则：竞争力（竞和的前提是你有能力）与盈利力!（超越单一挣钱思维，回归盈利能力）.经济下行与新常态时代对好企业机遇大二、向生而生一重构战略成长“向死而生”与“向生而生”“向死而生”源自德国存在主义哲学家马丁·海德格尔哲学命题。人生来就是绝望的、无意义的，处于”向着死亡“的过程之中，每个人都需要在有限的生命进程中进行选择、寻找意义、确立自我，实现价值，以这种方式超越死亡。活着有尊严（活得好，受人尊重）向生而生“向死而生”与“向生而生”“向生而生”追求“生”的积极意义与价值。为活而活，主动求活，抱着生的信念和愿望，不断自我革新与蜕变,就一定能跨越时代与成长周期陷阱，跨越死亡,从而活得长，活得健壮、活得好!活着有尊严（活得好，受人尊重）向生而生“向生而生”为活而活！主动活，自我变革求重生!抱着生的愿望和信念，就一定能活得长，活得健壮!向生而生做时代（持续）企业！活着有尊严（活得好，受人尊重）战略成长“为未来长远成长而谋定‘’!“寻求新的、巨大的发展机会、发展空间与增长点！”外部重大机遇获取!（顺境与逆境成长）转型与变革激活战略价值创造要素寻求新成长!内在成长要素重构!（核心是商业模式创新与技术进步!）在新时代如何与时俱进，做时代企业！如何在新一轮经济长波中不被抛弃！不犯历史性错误，不错过历史性发展机遇！“中国企业成长”导航图成长特征•创意驱动•商业模式试验•产品市场试错典型问题•市场失败•“浅钱袋”•核心团队磨合•理性不足成长特征•抓住关键机遇•营销拉动和以奇致胜•领导人驱动和英雄主义•非规范、浓缩型成长典型问题•冒险主义•野蛮生长风险•缺少专业职能支撑•团队和能力基础薄弱典型问题整合特征典型问题成长特征一次整合：职能发育二次整合：体制调整三次整合：战略重构典型问题方案索引•商业模式•资本战略方案索引•竞争策略•新营销模式整合特征•健全组织架构•引进职业经理人•导入管理体系•人才培养典型问题方案索引•公司治理人力资源专题•职业经理人水土不服•利益格局复杂度提高•运行效率降低，管理成本上升•企业文化稀释方案索引•资本战略•技术战略•人才战略方案索引“中国企业成长”导航图五个成长阶段，3次管理整合规模/素质过程/时间1.创业2.机会成长3.系统成长4.分蘖成长5.整合成长说明：上图中的“方案索引”，仅选择了少部分重要模块成长特征•具有战略意图的成长•具有要素支撑的成长•商业模式创新，竞争策略有效•具有管理含量的成长整合特征•健全组织架构•引进职业经理人•导入管理体系•人才培养典型问题方案索引•公司治理•人力资源专题•职业经理人水土不服•利益格局复杂度提高•运行效率降低，管理成本上升•企业文化稀释典型问题•过于关注短期目标，忽视长期战略要素•“做大”和“做强”不均衡•不当的绩效考核•授权不足导致的“领导”问题•官僚主义整合特征•打造成长平台（技术/管理/文化）•内部分权授责、组织调整（事业部/矩阵制）•流程再造•利益机制再造•利益格局调整失范•核心团队流失•机制能力不匹配•领导人难以自我突破方案索引•组织架构•业务流程•理念构建方案索引•组织管控•业务组合战略成长特征•业务多角化•基于能力的成长•赢家通吃•行业及产业链整合，购并增加•寻找新的成长空间•重建商业模式•组织结构变革•路径依赖导致战略变革延误•组织“熵”值导致的战略变革延误•战略方面失误•新旧转轨时的操作失误•新的创业历程•新战略、新模式（商业模式、组织模式）验证•组织对于新航程的适应性•领导人的领导力转换典型问题•市场饱和、行业成熟•主业商业模式陈旧、落后•扩张无序•诸侯化倾向•市场行业分析•文化变革“中国企业成长”导航图第一阶段：创业•企业家精神与创意驱动•商业模式试验•产品市场试错.•领导者大业务员或产品经理角色成长特征14“中国企业成长”导航图第一阶段：创业•商业模式不成立•市场失败•“浅钱袋”•核心团队磨合•理性不足典型问题15“中国企业成长”导航图第一阶段：创业•商业模式•资本战略方案索引16“中国企业成长”导航图第二阶段：机会成长•抓住关键机遇•营销拉动和以奇致胜•领导人驱动和英雄主义•非规范、浓缩型成长成长特征17“中国企业成长”导航图第二阶段：机会成长•机会主义,盲目选择与机会错失•野蛮生长风险•缺少专业职能支撑•团队和能力基础薄弱典型问题18“中国企业成长”导航图第二阶段：机会成长•竞争策略•新营销模式方案索引19“中国企业成长”导航图一次整合：职能发育•健全组织架构•引进职业经理人•导入管理体系•人才培养整合特征20“中国企业成长”导航图一次整合：职能发育•职业经理人水土不服•利益格局复杂度提高•运行效率降低，管理成本上升•企业文化稀释典型问题21“中国企业成长”导航图一次整合：职能发育•公司治理与领导力•人力资源专题方案索引22“中国企业成长”导航图第三阶段：系统成长•具有战略意图的成长•具有要素支撑的成长•商业模式稳定，竞争策略有效•具有管理含量的成长成长特征23“中国企业成长”导航图第三阶段：系统成长•资本战略•技术战略•人才战略方案索引24“中国企业成长”导航图第三阶段：系统成长•过于关注短期目标，忽视长期战略要素•“做大”和“做强”不均衡•不当的绩效考核•授权不足导致的“领导”问题•官僚主义典型问题25“中国企业成长”导航图二次整合：体制调整•打造成长平台（技术/管理/文化）•内部分权授责、组织调整（事业部/矩阵制）•流程再造•利益机制再造整合特征26“中国企业成长”导航图二次整合：体制调整•利益格局调整失范•核心团队流失•机制能力不匹配•领导人难以自我突破典型问题27“中国企业成长”导航图二次整合：体制调整•组织架构•业务流程•理念构建方案索引28“中国企业成长”导航图第四阶段：分蘖成长•业务多角化•基于能力的成长•赢家通吃•行业及产业链整合，购并增加成长特征29“中国企业成长”导航图第四阶段：分蘖成长•组织管控•业务组合战略方案索引30“中国企业成长”导航图第四阶段：分蘖成长•市场饱和、行业成熟•主业商业模式陈旧、落后•扩张无序•诸侯化倾向典型问题31“中国企业成长”导航图三次整合：战略重构•寻找新的成长空间•重建商业模式•组织结构变革整合特征32“中国企业成长”导航图三次整合：战略重构•路径依赖导致战略变革延误•组织“熵”值导致的战略变革延误•战略方面失误•新旧转轨时的操作失误典型问题33“中国企业成长”导航图三次整合：战略重构•市场行业分析•文化变革方案索引34“中国企业成长”导航图第五阶段：整合成长•新的创业历程•新战略、新模式（商业模式、组织模式）验证成长特征35“中国企业成长”导航图第五阶段：整合成长•组织对于新航程的适应性•领导人的领导力转换典型问题36“中国企业成长导航”总体框架“中国企业成长导航”总体框架一、为什么关注“成长”企业外部生存环境的深刻变化——中国经济增长进入新阶段——全球市场竞争呈现新特点——对中国企业而言，有利条件逐渐减少，限制因素不断增加38“中国企业成长导航”总体框架一、为什么关注“成长”从企业的内部角度看，妨碍未来成长的因素也在不间断地滋生——价值观——领导力——组织架构——体制机制——管理体系39“中国企业成长导航”总体框架一、为什么关注“成长”影响中国经济发展的三大变量——互联网——第三次工业革命——国际经济新秩序40“中国企业成长导航”总体框架二、对“成长”的理解“成长”是企业从小到大、由弱变强的过程——从可量化的指标看，“成长”表现为经营业绩的持续增长——从组织能力角度看，“成长”是指与业绩相匹配的竞争力的提升41“中国企业成长导航”总体框架二、对“成长”的理解如果把企业看作生命体，“成长”是企业不断选择、进化、演变的过程，是机能变化、适者生存的过程42“中国企业成长导航”总体框架二、对“成长”的理解按照资本市场的逻辑，“成长”表现为企业价值的增值；企业成长性越强，投资者预期获得超额收益的可能性越大43“中国企业成长导航”总体框架二、对“成长”的理解目前环境下，企业“成长”和“转型”密不可分，“成长”也意味着“转型”44“中国企业成长导航”总体框架三、总体逻辑1.“一心开二门”成长：心之所愿，企业组织的目标和使命战略：成长的方向、逻辑和路径组织：战略实现的支持和平台45战略组织成长“中国企业成长导航”总体框架三、总体逻辑2.“二门生六翼”46机会成长价值资源结构人才文化战略组织“中国企业成长导航”总体框架三、总体逻辑2.“二门生六翼”机会（机会辨识）：价值（价值创造）：资源（资源整合）：47企业得以生存和发展的需求空间（集合）顾客价值的定位以及创造价值、获取收益的方式、途径以及机制创造价值所需的资源条件和支撑机会成长价值资源结构人才文化战略组织“中国企业成长导航”总体框架三、总体逻辑2.“二门生六翼”结构（结构流程）：人才（人力资源）：文化（企业文化）：48使组织产生功能、高效运行的内部结构，包括责任分工、权限配置以及运行流程等执行战略、创新战略、实现战略的组织成员企业组织的价值体系和内在秩序，组织成员的行为习惯，企业成长的深层驱动因素机会成长价值资源结构人才文化战略组织“中国企业成长导航”总体框架三、总体逻辑3.“六翼”的相互关系战略牵引49价值机会资源结构人才文化“战略”牵引“组织”，“组织”支撑“战略”“中国企业成长导航”总体框架三、总体逻辑3.“六翼”的相互关系“双轮”联动50“战略”和“组织”互动，彼此契合，相互推动“中国企业成长导航”总体框架三、总体逻辑3.“六翼”的相互关系文化场51文化战略组织文化“文化”既是牵引，也是保证在“文化”背景下，“战略”与“组织”相互作用“中国企业成长导航”总体框架三、总体逻辑4.“战略”板块的内部逻辑由外而内战略（机会导向）——发现市场机会——定义顾客价值，构建价值生成机制——开发、整合、利用资源，实现能力保证52“中国企业成长导航”总体框架三、总体逻辑4.“战略”板块的内部逻辑由内而外战略（资源基础）——形成、积累独特资源和能力——依据资源、能力创新价值——使新价值为市场接受，形成新的需求空间53“中国企业成长导航”总体框架三、总体逻辑4.“战略”板块的内部逻辑价值假说——设想全新的顾客价值和顾客体验——开发、整合顾客价值，创造所需的资源和能力——拓展需求、创造需求，重新定义市场和行业54“中国企业成长导航”总体框架三、总体逻辑5.“组织”板块的内在逻辑“事-人”配置——首先，对“事”不对“人”设计流程和组织架构——其次，实现“事-人”配置