国际采购经理培训74(1)

1、采购管理的内涵与目标采购管理的内涵:从外部环境分:人、机、料、法、环从内部联系分:采购控制、有效谈判、物料控制、供应商及供应链管理采购管理的目标：5R+SCM建立一套完整的采购体系，确保采购功能的全面实施实施有效控制采购成本战略建立完善的、可靠的供应链体系提高企业可持续发展的竞争力2、采购管理的责任QPT以最小的成本创造最大的价值及服务在产品价格、质量、交付期限间平衡建立有效的、长期的合作伙伴关系3、有效实施采购管理的基本条件——组织机构及人员组织地位：组织人员：采购人员素质：4、组织机构采购管理部采购物料控制供应商质量管理供应商质量保证供应商评估及选择供应链维护库存量控制物料采购供应链建设价格控制供应商开发5、有效采购的目的地以合理的价格、在明确的时间跨度内、从合格的供应商处采购符合内部或外部客户需要的产品或物资，在客户指定的地点完成交付手续，并确保该产品或物资无论在质量、数量及其售后服务等方面均能满足客户的需要。5RRightPriceRightTimeRightQualityRightProduceRightSuppliers6、商品市场分析（5P）产品PRODUCTS地域PLACES促销PROMOTION价格PRICE7、市场学初步——理解4P（产品）它是销售商提供给潜在顾客的一种有形或无形的属性，包括了无形的或不能观察到的属性，如与产品一起提供的服务。营销人员一定要确定他们的目标市场怎样看待他们的产品，并通过营销组合去满足他们的需要。了解产品的生命周期（发展期、导入期、成长期、成熟期、衰退期）产品的生命周期曲线（TheProductLifeCycle—PLC）时间产品赢利能力8、市场学初步——理解4P（地域）是使适当数量的产品在适当的地点可以买到,就是在顾客需要它们的时候各需要它们的地方。建立营销渠道系统：横向、纵向一体化9、市场学初步——理解4P（促销）促销是销售商和潜在顾客间信息的沟通，目的在于影响顾客的态度与行为。一般来说，人的态度是很难改变的，促销的目的在于通过影响消费者的态度从而改变消费者的购买行为。推动—用促销力量向所有的营销人员营销组合，即在营销渠道中形成激励措施拉动—所设计的促销旨在使消费者向中间商求购某种产品的促销活动。促销方法（人员推销、大众销售、广告、公共关系如记者招待会、销售促进）10、市场学初步——理解4P（价格）价格是用一种货币来标示一种物品的价值表示方式消费者的需求与物品的价格相联系10、市场学初步——理解4P（价格）续1影响订价的因素——1、能产生价值的产品属性2、品牌名称的价值3、无形产品属性带来的附加值4、分销因素5、促销因素6、竞争性环境7、法律环境10、市场学初步——理解4P（价格）续2新产品价格政策1、价格掠夺政策（很少或没有接近的替代品产品在高价时有足够需求）2、渗透定价3、心理性订价11、采购计划及库存管理目的：有效地控制仓库库存量，确定最佳的采购提前期及采购批量生产消耗与仓库管理—为什么要建立安全库存？（满足生产消耗的需求，应付意外事件对生产的影响，满足市场和客户的需求变化）—仓库管理须解决的几个问题：何种物料须建立库存？何时订货及经济订货量？仓库管理的基本原则11、采购计划及库存管理——ABC法则如何建立安全库存？（运用ABC法则与供应商的供应链长短相结合）ABC法则（ActivityBasedCosting）80/20ABC法则的目的在于将所有的项目或信息按重要性分成ABC三类：——列出清单——重要性按递减顺序排列——算出各个重要性所占的比例，进而算出累积比例——以项目数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y轴——定出对应于Y轴上80%、95%和100%的三点，分出ABC三区ABC法则计算案例-1序号供应商采购额(KRMB)1A252B303C1334D4205E30006F207G348H509I510J5811K10012L10713M180014N20015O1016P170017Q120018R32019S80020T63221U10310747ABC法则计算案例-2序号供应商采购额(KRMB)占总采购额百分比百分比累积1E300027.91%27.91%2M180016.75%44.66%3P170015.82%60.48%4Q120011.17%71.65%5S8007.44%79.09%6T6325.88%84.97%7D4203.91%88.88%8R3202.98%91.86%9N2001.86%93.72%10C1331.24%94.96%11L1071.00%95.95%12U1030.96%96.91%13K1000.93%97.84%14J580.54%98.38%15H500.47%98.85%16G340.32%99.16%17B300.28%99.44%18A250.23%99.67%19F200.19%99.86%20O100.09%99.95%21I50.05%100.00%10747100.00%ABC法则计算案例-3结论:A区B区C区CB100%95%80%A谨慎库存之河TheRiverOfInventory—占用资金—库存管理成本—采购成本—缺货损失成本—库存物资所占资金的财务费用—管理库存的费用—保险费用—库存物资随时间的贬值库存掩盖了管理中存在的一系列问题及时供货（JIT）—优点零废品、零库存零准备时间最低搬运量最低损耗最短采购提前期最小订货批量实施零库存管理，降低采购和库存管理成本产品上线，减少质量成本和生产的中间周转环节及时供货（JIT）—缺点—唯一供应来源—要求有严密的计划性—供应商自我调整生产的能力强—要求供应商必须确保产品质量100%的合格率—对供应环节的其它要求高按时供货（OnTimeDelivery）适合目前的供应环境和供应商的能力，满足客户的基本需求保持最低库存，降低货物短缺带来的生产停产确保上线的零部件产品质量，降低生产的质量成本缓冲计划更改带来的影响建立供应商的库存，逐步向零库存过度订货法则—(订货点法)在建立安全库存的基础上设立预警点，以此作为订货依据预警点库存量=安全库存量+生产消耗X供货周期经济订货量=生产消耗X供货周期订货法则—(周期性订货法)在建立安全库存的基础上根据供货后应该达到的库存量来确定订货周期，并要求实施周期性订货此时供应商的供货周期仅作为参考。要求库存量=安全库存量+周期供货的实际订货量经济订货量=要求的库存量-实际库存订货法则—(KANBAN订货)由供应商直接在生产线或临时周转仓库设立最低库存及标识。供应商应严格监控生产消耗及其所设立在生产线或临时周转仓库的最低库存量，以便随时予以补充。最低库存量=经济订货量要求：唯一供应来源、最短采购提前期、最频的小批量供货订货法则(MRPII=最小经济生产订货法)物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning,简称MRP）出现在60年代中期，它的出现较好的解决了经济生产批量、安全库存、订货点来保证生产的稳定性的相关需求管理问题。制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning,简称MRPII）的出现则更好地在制造组织和管理模式中取得平衡。根据销售预测及仓库已有库存量，以及在订量、待检物料数量的基础上，参考业已设置的供货周期及最小订货量来确定本次订货的最小订货量。最小订货法可根据要求及设置每天或每时定时运行一次操作。仓库管理的原则物料进出数量准确，标识清晰一般来说，应遵循先进先出的原则不同物料库存区域划分清楚、合理物料帐目明了、准确物料进出仓库制度清晰、规范、有序建立库存盘点制度库存周围率=销货成本/平均库存销货成本=期初存货+进货-期末存货存货周转天数=365/库存周转率采购总订量控制原则建议在某一供应商处采购的物资总金额不要超过该供应商总销售额的三分之一，以减少对该供应商的依赖性目的：降低采购风险原因：采购价格的构成可变成本固定成本销售费用管理费用其它费用利润采购总成本合同采购价格附加税采购管理费库存不合格品成本采购总成本产品不同阶段对成本的影响影响项目数量影响力设计/开发5%70%材料采购40%20%直接人工费25%5%业务费用30%5%案例分析一、（对公司利润的影响）某公司在2000年的年销售额为5000万元，相应的全年物资采购总额为2500万元，利润为500万。根据董事会的意见，要相同市场状态和相同的利润率前提条件下，公司在2001年利润预算为550万，即在去年的利润基础上增加利润50万。答案：案例分析二、（对公司利润的影响）A公司B公司年销售总额（M）100100采购成本（M）6057其他成本（M）3232净利润（M）811答案：A、B两家公司的财务状况如下所示：案例分析（三）你在实际采购过程中遇到的困难及解决方案？采购谈判的目标采购谈判双方为实现各自的商业或经济目的,通过谈判,明确采购双方的责任和义务通过采购谈判双方的有效沟通,了解各自的需求以及双方的分歧所在.通过谈判,双方不断调整各自的需要和利益,在寻找解决双方矛盾的途径过程最终达成一致意见,实现双赢简单来说:谋求一致,皆大欢喜,以战取胜谈判策略及选择（一）主办者：必须事前作SWOT分析和BATNA分析，才能发挥主辩方的优势，个人的谈判经验和技巧。谈判双方的目标：获取各自的商业利益，达到双赢的目的。采购谈判策略：主张对事强硬，对人温和，把事与人分开；主张开诚布公，在谈判中不采用诡计，也不故作姿态；主张在谈判中既要达到目的,又要不失风度；主张尽量保持公正、正直，同时又要让别人无法占你的便宜。谈判策略及选择（二）报价/还价必须坚定，毫不迟疑；不要作过多的解释不要过快地让步让步幅度不能太大对对方进行蚕食，分项目来任何一次让步都应该有对方的让步为前提多听，少说控制谈判的主动权及时总结已研究成果协议的条款。谈判的原则商人没有作亏本生意的不要剥夺卖方的合理利润双赢原则,确定合理的价格,否则损失的一方会从其它方面弥补他的损失谈判的战术技巧永远拒绝对方的第一次报价当对方出示其较高的意见时，显示自己的犹豫和困惑为对方设置期限障碍虚设障碍权限战术底牌战术特别的折扣或促销最终签字前，要求免费的配件或服务谈判的策略选择强势策略（借力发力、过关夺隘、化整为零、泰山压顶）平衡策略（欲擒故纵、差额均摊）弱势策略（迂回战略、直捣黄龙、哀兵求胜、利益割让）有效谈判应注意的事项联系技巧激励技巧发现技巧主辩者的思路注意个人的思维或信仰的差异会影响你的正确判断能力有效的沟通成功的谈判设计方案估计双方的利益需要，制定相应的取舍方案和优先方案；建立自己BATNA目标；个人问题和谈判问题区分开；清晰地表达自己的态度和目标；把握谈判的进程，避免失控；在事实的基础上进行辩论，避免猜测和感情用事；首先就双方一致性的条款达成协议，建立友好气氛；提问多采用开放性问题，多听，少讲；理解谈判的目的在于赢利，因此要营造双赢的局面；谈判结果要合同化，保障双方利益；注重信用。伙伴供应商开发及管理的目的确保供应商的质量扩大供应商的参与保障供应商的稳定性伙伴供应商开发、认可程序供应商的初步选择及相关商务谈判供应商质量体系审核供应商批准及产品开发协议供应商信息会及初始样品的试制供应商过程评估初始样品的批准供应商小批量供货合格供应商批准供应商认可流程图ABCD体系审核供应商批准及产品开发协议信息会及样品试制过程评估初始样品批准小批量供货合格供应商批准供应商开发初始样品开发合格供应商批准供应商伙伴开发理念社会分工的细化波及全球的公司合并浪潮供应链所赋予的新概念全球市场一体化所带来的前所未有的市场竞争以赢利为目的地商业行为的需求新技术的影响投资的规模经营效益影响全球采购的需要供应商信息来源产品线的