金融公司规划

1中国华电集团资本控股有限公司创建国内一流金融控股企业的发展规划为全面贯彻落实集团公司《关于创建世界一流能源集团的实施意见》（中国华电办〔2012〕46号）的决策部署，进一步明确中国华电集团资本控股有限公司（以下简称“华电资本”）“十二五”发展规划目标和具体任务内容，经研究，特制订《中国华电集团资本控股有限公司创建国内一流金融控股企业的发展规划》（以下简称“一流企业发展规划”）。一、公司现状（一）已取得的成绩2010年6月，华电资本独立运作以来，以创造可持续价值为指引，以经济效益为中心，全面、深入的在市场机制、业务模式、金融机构平台拓展方面进行了大胆改革与创新，取得了初步成效。一是明确了盈利模式。华电资本没有金融牌照，经过一年多来的独立运作以来，经过充分探索与研究，初步确立了产融结合业务、财务性投资业务、金融机构拓展与管控三大业务共同创效的盈利模式。二是建立了市场化运行机制。华电资本以价值思维为核心，2提出了只要有利于创造效益、有利于提高核心竞争力就可以大胆尝试的企业经营理念，完善了以劳动合同和岗位管理为主体的市场化用工体系，推行了市场化考核评价机制和薪酬分配机制。三是金融控股平台逐露雏形。公司已控股保险经纪、公估公司，已参股基金、信托、财务、保险公司，即将控股证券和寿险公司，金融服务平台不断完善，金融控股平台雏形已初步形成，发展后劲不断增强。四是取得了较好的经济效益。华电资本独立运行以后，积极拓展市场业务，通过业务创新不断提升盈利能力，2010年经营半年实现利润总额1.48亿元，2011年实现利润2.35亿元，同比增长59%，圆满完成集团公司下达的利润考核指标。五是建立了公司内控体系。起步阶段，华电资本根据实际情况，建立了精简高效的组织结构，较好的促进了公司发展，新制订和修订了相关规章制度86项，涉及财务、融资、投资、风险、人资、对下属金融机构的管理等各方面，基本建立了企业管理所需要的制度框架体系，按不相容职务分离的原则，职能部门按照主岗可兼任辅岗的岗位设置模式，极大的提高的工作效率与效果。六是确立了企业文化内涵。经过长期的征集、研究与讨论，公司的使命、愿景、核心价值和精神的企业文化内容基本确立，为下一步贯彻落实奠定了基础。（二）存在的问题经过一年多的发展，华电资本虽已取得初步成绩，但在功能3服务、运行机制、人才团队、资金来源等方面和领先水平相比还存在一定差距。一是金融机构有待进一步完善。华电资本现控股保险经纪（公估）公司，即将控股证券和寿险公司，尚未以控股方式进入基金、银行、期货、PE、财险等金融领域，综合金融服务平台尚不完善。二是盈利模式有待进一步优化。华电资本目前主要的利润来源于财务性投资业务，而大部分成熟的金融控股企业的利润主要来自于下属金融机构，财务性投资业务以传统的资金放贷为主，对财务顾问、融资业务、资产管理等中介业务的挖掘需进一步加强，盈利模式需要进一步改善。三是融资瓶颈制约着公司发展。华电资本定位为金融企业，但由于没有金融牌照，很难通过外部渠道进行负债融资并发挥财务杠杆作用。近年来，受世界及国内宏观经济的影响，融资瓶颈矛盾越来越突出，极大的限制了公司的快速发展。四是市场化运作机制需进一步完善。华电资本在市场化运行机制方面虽然进行了积极、有效的创新与改革，但在市场化的薪酬机制方面尚未与市场完全接轨，在竞聘上岗、能进能出的劳动用工机制方面还有待完善，以绩效考核为中心的激励约束机制还需进一步加强，拓展外部市场业务的能力有待进一步提升。五是人才储备不足。金融企业发展的核心是人才，截止2011年末，公司（含华信保险（经纪）公司）有员工61人，其中本部有员工30人，通过市场化手段公开招聘的金融人才较少。随4着公司业务范围和金融机构的不断拓展，公司人才储备不足的矛盾会越来越突出。二、面临的机遇和挑战（一）面临的机遇从宏观形势看，中国正处于转方式、调结构的关键时期，未来经济增速可能会放缓，但和发达国家相比，仍将保持高速运行，将更加健康、稳定、持续，金融行业的未来发展将受此积极影响，此外，中国目前已出现越来越多的金融控股企业，以金融控股形式进行混业经营，将必将成为未来发展趋势。这些因素，都将对华电资本的发展产生积极的促进作用。从华电集团内部来看，到2015年集团系统累计资金需求将达到3530亿元，集团将在并购重组、IPO或增发、发行企业债、短期融资券、中期票据等项目中有大量的金融需求，集团公司出台了产融结合业务的相关规定，内部金融机构优先提供金融服务，这将对华电资本开展金融业务提供保证。同时，金融改革给予华电资本的“特区政策”，将有利于建立市场化运行机制，营造良好的运营环境。当前，集团公司提出了到“十三五”全面实现创建世界一流能源集团的目标，明确了目标步骤、任务内容和工作要求，为华电资本指明了方向，清晰了思路，明确了任务。（二）面临的挑战从外部环境来看，受欧债危机和世界政治、经济动荡的影响，未来经济前景不是非常明确，我国将深化金融市场的改革，这将对金融机构的传统经营方式造成压力，传统业务的利润将受到不5利影响，创新发展和差异化竞争未来将成为金融机构的发展方向。从自身的角度来看，华电资本金融机构较少，尤其是控股金融机构较少，竞争能力较弱，人才队伍素质难以满足未来发展需要，市场化体制、机制还不完善，这些都将对以后的发展造成不利影响。三、和一流金融控股企业之间的差距和国内一流金融控股企业相比，华电资本在金融平台服务功能、规模、运行机制、人才团队和管理水平等方面存在非常大的差距，以中信集团、平安集团为例。一是金融平台服务功能的差异。中信集团、平安集团在金融门类平台方面已非常齐全，已覆盖银行、证券、保险、信托、租赁等全牌照金融行业，金融机构之间的协同性较强，在立足、深入、做优某一金融行业的基础上，不断向其他金融行业横向拓展，如中信集团立足证券和银行，平安集团立足保险。和这些金融控股企业相比，华电资本的金融门类非常单薄，控股金融机构的竞争力非常有限，差距非常巨大。二是规模方面的差异。截止目前，中信集团、平安集团的资产规模均已超过2万亿元，年净利润已超过200亿元，净资产已达到上千亿元，业务范围已涉及到金融业的各种类型，业务区域已布局全国，走向国际，与之相比，华电资本资产规模仅为68亿元，年净利润仅为1.8亿元，净资产仅为45亿元，业务范围相当狭窄，业务区域相当局限，经营规模非常小，抗风险能力较弱。6三是人才团队方面的差异。中信集团、平安集团经过多年的发展，所属员工数以十万计，作为国内一流的金融控股企业，是很多金融行业人才向往的去处，经过多年的引进、开发和培养，早已形成了一支专属于自己的数量充足、素质优良、结构合理、满足需求的人才队伍，很好的支持了企业发展。与之相比，华电资本还有非常大的差距。四是经营管理水平的差异。华电资本刚独立运行不久，还处于建立健全内部控制、不断完善市场化机制的初级阶段，经营管理水平较低。而这两家金融机构的市场化运行机制、法人治理结构、内部控制、风险管理早已完善，已全面建成了自己的企业文化，企业文化已成为企业经营经营发展的软实力。平安集团企业文化的核心价值观是：以优秀的传统文化为基础，以追求卓越为过程，以价值最大化为导向，做一个高尚和有价值的人。四、指导思想和发展目标。指导思想：以科学发展观为统领，以创造可持续价值为使命，以集团公司《关于创建世界一流能源集团的实施意见》为指引，以改革创新为动力，着力转变发展方式，着力做强金融产业，着力培养优秀团队，全力打造国内一流的金融控股企业。发展目标是：——价值创造能力强，实现经营业绩一流的目标。可持续价值创造能力是公司的根本追求，公司业务结构合理、发展质量、效益与规模、速度高度统一，着力在巩固产融结合业务和财务性投资业务的同时，大力拓展金融机构，不断提升金融机构的核心竞争力和价值创造能力，最终成为公司利润的主要来源。预计到72015年，公司实现利润总额9亿元，达到国内产融结合领域金融控股企业的领先水平（扣除信托和财务公司的影响），到“十三五”期间，基本实现金融全牌照的目标，全面缩小和国内一流金融控股企业的差距，经营业绩达到中位数以上水平。——运行机制完善，实现管理一流的目标。公司法人治理结构进一步完善，各经营层、各部门、各员工的职责分工更加明晰并相互制衡，完全按照市场化的标准运行用人机制、薪酬机制和绩效考核机制，“精益化、专业化、制度化、人本化”的管理体系构建完成，盈利模式稳定，全面风险管理体系健全并有效运行，建立适应环境和企业变化的管理模式的动态调整机制，公司运行效率和效能大幅提升，经营发展动力活力显著增强。——人才队伍素质优良，实现员工队伍一流的目标。建成一支数量充足、素质优良、结构合理、满足公司战略发展需要的人才队伍，科学有效、充满活力的人才开发、培养、使用、评价机制更加完善，经理层和员工的工作积极性较强，创造能力能充分发挥，做到人尽其力、人施其责、人展其才。——公司品牌形象好，实现企业文化一流的目标。企业文化和社会责任体系健全完善，人本化的员工协调发展、价值共享机制全面建立，管理创新、学习型企业、幸福和谐型公司基本建成，公司文化的先进性、员工的幸福感和社会美誉度大幅提升，公司文化成为企业经营管理的软性约束，成为引领企业发展的动力。五、创建国内一流金融控股企业的阶段性安排根据集团公司总体部署以及公司内外部形势发展和战略规划，创建国内一流金融控股企业大体分为三个阶段向前推进：8第一阶段：是战略转型阶段。到2013年完成五年发展纲要规划任务，资产规模和收益水平进入国内能源央企金融板块先进行列。第二阶段，是价值提升阶段。到2015年，实现“十二五”规划目标，资产规模和收益水平进入达到国内产融结合领域金融控股企业的领先水平。第三阶段，是巩固赶超阶段。到“十三五”，全面实现创建国内一流金融控股公司的目标，全面缩小和国内一流金融控股企业的差距，综合排名达到中位数以上水平。六、“十二五”期间创建国内一流金融控股企业的重点任务（一）打造主业突出、业务结构合理、具有较强盈利能力的盈利模式根据功能定位，“十二五”期间，公司以服务集团、发展金融机构、创造效益三大职能为核心，巩固壮大现有金融机构，加快推进金融机构的拓展，深化整合资源，提升产融结合业务的服务能力，加强投资管理，提高财务性投资收益水平。1、大力拓展金融机构。长期来看，公司的利润将主要来源于控（参）股金融机构创造的效益。公司应坚持稳健发展，遵循择需、择时、择地、择价的原则，积极拓展有价值的牌照类金融机构，优化金融产业布局，提升专业化运作水平，不断增强公司的综合发展能力，稳步进入证劵、保险等战略性金融领域，建立与集团公司发展相协调、具有能源特色和品牌价值的现代金融服务体系。到2015年，实现控参控股证券、保险经纪（公估）、寿9险、财险、银行、期货、基金、租赁、PE、合同能源管理等机构，综合性金融服务平台基本建成。2、全面提升川财证券的竞争能力与创效能力。以创造利润为核心，以证券经纪和自营投资业务为抓手，以增强研究能力和投行能力为支撑，全面提升川财证券的竞争能力与创效能力，到2015年实现利润总额3亿元。一是协调华电系统内部，将涉及的证券业务优先交由川财证券承做；二是打造研究团队与投资团队，建立与公司及华电其他金融机构的协同互补机制，提升研究水平和自营业务能力；三是申请增加新的证券营业部，布局四川地区的同时，不断向北京、上海、广州等一线城市及国内其他空白区域延伸；四是培养和打造投行团队，获取和提升承做证券发行、IPO上市、定向/非定向增发等服务的能力；五是完成三年期经营考核目标，实现对川财证券的绝对控股，将川财证券打造成为具有一定竞争力的综合类券商。3、快速提升寿险公司的竞争能力，争取早日实现盈利。一是加强团队与内控建设，夯实基础，建立品牌，树立形象；二是推出既适销对路又有华电寿险公司特色的保险产品；三是从个人营销员、法人、渠道三个方面，不断拓宽销售路径，全力协调相关关系，争取尽可能多的银保渠道；四是稳步扩大营业网点，加快对保险发达省份的市场布局，未来期间首先在北京和上海两地设点，然后向广东、江苏和浙江推进；五是建立与保险