中国电信上海公司商机管控

中国电信集团公司2007年8月21日创建商机管控体系，实现精确销售转型－中国电信上海公司商机管控精确管理创新成果案例（二等奖）中国电信集团公司目录一、创建商机管控体系的背景二、商机管控体系要解决的问题及思路三、商机管控体系的主要内容四、商机管控的实施成效五、创建商机管控体系的关键点中国电信集团公司中国电信市场需求侧变化中国电信由传统的基础网络运营商向现代综合信息服务提供商进行转型高端市场，竞争压力以提供单一产品为主以结果管理为主的粗放型管理向提供综合服务为主过渡销售人员在观念上需要从服务型向顾问式营销转变，销售行为从个人向职业化团队转变，不断提升销售能力，以应对日益激烈的市场竞争以过程管理为主的精细化管理为了确保完成公司业务收入预算目标，加大新增市场销售和存量收入保有力度，需要加强对收入考核以外的销售额进行管控和考核战略转型、竞争变化要求现有渠道转变以单产品销售为主、粗放管理的模式中国电信集团公司为此，需要创建新型的商机管控体系客户需求挖掘销售方法论的培训和支持系统销售额考核指标和重点业务导向商机销售实现业务收入产品策划／行业解决方案产品策划解决方案项目管理经营分析方案优化商机分析组合产品策划；行业解决方案；重新评估失败商机，优化方案流程优化–项目管理–帐务处理收入分析–产品分析–行业分析–区域分析–竞争分析合同：–合同管理–价格授权中国电信集团公司精确化商机管控体系关键词职业化销售－包含销售策略与计划、销售管控、销售执行、销售组织与文化以及销售工具与系统支撑等5方面内容。团队协同销售－为实现公司经营战略目标，在销售过程中由各个单位、各个岗位紧密配合、有效协调且共同承担销售责任的前后端人员组合。销售管控体系－以销售为目标，精确化管理为手段建立的内部销售流程。销售管控－为达到业绩目标对商机的发现、识别、推进以及完成过程，而进行的跟踪、辅导、分析、计划以及实施的一系列销售管理和过程控制行为的总称。销售语言－以销售方法论为指导，将单个商机的销售分解成标准化的6个阶段。销售角色－按工作职能，分为销售、方案、支撑和服务人员共4个角色，且每个角色有明确的岗位要求、工作标准以及业绩目标。销售额－销售人员通过主动营销产生的年签约合同金额。商机分类－按销售行为分为挖掘商机和派单商机，按管理行为分为重点商机、竞争商机、终止商机和异常商机。中国电信集团公司目录一、创建商机管控体系的背景二、商机管控体系要解决的问题及思路三、商机管控体系的主要内容四、商机管控的实施成效五、创建商机管控体系的关键点中国电信集团公司从销售领导者的角度，围绕销售预算管理、产品管理、流程管理，需要通过商机管控提供输入营销总监、大客户部主任关心的问题通过商机、产品和合同销售管理，为收入预算提供准确依据，确保大客户部按时序进度完成分产品收入预算目标，在此基础上，优化对销售人员的配置、营销成本的配置对商机管控的需求通过商机管控，便于前端领导更及时、准确把握市场信息，跟踪销售管道内重大商机和失败商机，及时调整或改进产品策划/行业解决方案，满足客户个性化需求如何监控预算目标的完成进度：现有商机预计能够实现多少收入？是否需要挖掘新商机？如何不断优化产品，满足客户和销售的需要：哪些营销方案销售的好？行业解决方案需要做哪些改进？通过商机管控，将销售过程进行规范化、透明化、可控化，便于领导发现流程瓶颈，并不断评估和改进销售过程流程管理：如何协调后端技术支撑和网络资源配置，对销售提供支撑？销售过程哪些环节需要改进？中国电信集团公司从直线经理的角度，需要借助商机管控，强化销售目标管理、支撑管理、考核管理销售团队经理/行业经理关心的问题销售量目标比业务收入目标更简单，更容易操作，通过商机管理帮助客户经理确定客户价值和市场潜力，制定销售量目标。为有效保持存量业务的业务量和市场份额，将长途语音及数据业务等按销售单元进行管控，以合同签约来锁定存量收入对商机管控的需求通过商机管控，为直线经理衡量客户经理的工作量、销售能力提供了依据，提高了考核的客观性、公平性如何制定团队成员的销售目标：各客户经理要完成多少销售收入？完成多少业务销售量？如何考核销售人员：哪些客户经理很努力，完成了大量销售工作？哪些客户经理的销售能力比较差？针对重要商机和问题商机，如何支持客户经理高效地赢单：如何发现需要重点关注的商机？通过什么机制来协调资源？通过商机管控，直线经理能够及时发现重要商机和问题商机，并与销售领导者共同协调人、财、物资源提供支持，实现成功销售中国电信集团公司客户经理关心的问题对商机管控的需求从客户经理的角度，商机管控会降低“藏单”“靠天吃饭”的空间，但是可以获得客户管理、资源协调方面的支持商机管控能够帮助客户经理了解客户信息、产品信息、竞争对手信息，利用数据分析得出目标客户和潜在商机，支撑客户经理制定商机计划和工作任务为了实现销售目标，需要完成哪些工作：需要挖掘多少商机？能够从哪些客户挖掘出新的商机？在销售过程中，能够获得哪些支持：需要对客户高层人员进行营销时能够得到哪些支持？资源不到位的情况下如何满足客户开通需求商机管控能够使商机信息和处理过程透明化，针对重大商机，能够将信息传递给领导，获取领导的重视和资源支持；能够将技术支撑、资源确认、业务开通等处理过程和结果标准化，并及时反馈给客户经理中国电信集团公司商机管控体系需要高层领导认同，自上而下推动建立销售领导者树立市场拓展从个人向职业化团队转型，销售管理从结果向过程管控转型的理念直线经理从只关注完成任务转向关注提升团队销售能力客户经理从单纯依靠个人能力、关系向依靠客户理解、产品、服务等内部支持进行团队营销中国电信集团公司精确化商机管控总体思路和框架3、销售领导管理4、岗位职责5、绩效考核1、客户经理销售流程2、销售支撑制度和流程$政企客户成功销售，增加收入和竞争力商机管控框架规范销售领导，统一管理标准——建立销售管理报表和销售例会制度运用销售方法，强化过程控制——商机管控的核心，规范的销售5步法强化销售支撑，优化资源配置——完善价格授权和合同审批，理顺售前售中的支持接口和流程客户经理应用直线经理和销售领导者应用加强渠道管理，提高销售能力——引入对销售额的考核，加强销售技能培训中国电信集团公司目录一、创建商机管控体系的背景二、商机管控体系要解决的问题及思路三、商机管控体系的主要内容客户经理销售流程销售支撑制度和流程销售领导管理岗位职责及绩效考核四、商机管控的实施成效五、创建商机管控体系的关键点中国电信集团公司从客户需求出发，运用顾问式销售方法统一了销售语言客户计划商业环境改变了解客户环境，挖掘商机发现考虑和确立需求确认客户需求确立选择解决方案回应竞争，确认方案确认做出最终决策确认合同赢执行并评估成效配合实施，确保客户满意度再赢可验证的成果可验证的成果可验证的成果可验证的成果可验证的成果可验证的成果阶段0阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5落实战略调整•客户计划制定对象•客户计划内容•客户计划管理机制•搜集分析目标客户资料•创建商机计划判断商机归属•竞争情况调查，竞争分析•商机评估•确定客户需求，完成客户需求确认单•将确认单传送给方案设计人员进行方案设计•方案设计•领导及相关部门审批特殊情况•确定方案和报价已得到上海公司和客户双方同意•与客户合同谈判•领导和法律部门审批违约责任和法律条款•跟踪合同的实施•客户满意度回访•解决客户问题•重要项目或订单完成项目总结报告客户希望的完工日期确定的客户需求双方同意的方案及报价双方签字的合同流程控制点流程主要内容购买决策销售流程中国电信集团公司在总体流程统一的基础上，从产品和客户两个维度出发，考虑不同产品、新老客户的销售流程的相同点与不同点客户经理销售流程客户维度产品维度项目类产品落地类产品重点营销活动单一产品A老客户原产品续约老客户购买新产品新客户购买产品选择部分高价值客户老产品合同未到期，新老产品合同冲突新客户归属分配流程阶段2确认客户需求阶段3回应竞争，确认方案阶段4确认合同阶段5配合实施，确保客户满意度阶段1了解客户环境,挖掘商机阶段0制定客户计划流程最复杂阶段2、3可简化2,3,4审批人不同按单录入，和项目类同单一产品B按量录入中国电信集团公司客户经理发现重点商机，应重点对待，争取资源和领导支持，依靠团队的力量（1/2）对于重点商机：–客户经理：•通过管道管理工具和销售辅助工具：如商机评估表，竞争策略，客户组织决策地图分析商机状况，建议销售方式•商机结束后完成项目总结报告，总结经验。–销售领导：加入销售团队，及时检查指导，提供销售支持；重点商机定义由公司根据自身情况确定（10%）中国电信集团公司客户经理发现重点商机，应重点对待，争取资源和领导支持，依靠团队的力量（2/2）销售过程销售支持销售方法预期目标1.全过程控制关键控制点1.指定售前支撑经理密切关注重点商机的进展，高度关注关键时刻，实施全过程管控2.举行方案论证会3.资源重点保障1.竞争对手分析2.客户决策过程分析3.客户需求分析4.高层领导拜访客户2.关键时刻重点跟踪3.密切关注竞争对手动向合理的资源分配和快速的支持响应提高销售方法和技能重点商机管理制度中国电信集团公司客户背景：美国友邦保险有限公司（简称“友邦保险”或“AIA”）是美国国际集团（AIG）的全资附属公司，中华地区总部设于香港特别行政区，业务涵盖寿险、健康险以及人身意外伤害险。其分支公司及联营公司遍及中国大陆（包括上海、广州、佛山、深圳、北京、江苏（南京、苏州）、东莞、江门、大连）、澳门特别行政区、台湾地区以及澳大利亚、汶莱、关岛、印度、印度尼西亚、日本、韩国、马来西亚、新西兰、菲律宾、新加坡、泰国及越南等地。商机背景：美国友邦保险有限公司是金卡客户，其总部在上海，全国目前10个分支公司（上海、广州、佛山、东莞、江门、深圳、北京、南京、苏州、大连），规模还在继续拓展，全国50多家营管处，上海本地有19家营管处及呼叫中心、培训中心等分支机构。每月电信消费约55万，其中70%为语音通信收入，30%为数据通信收入。由于竞争对手x通接入费和月租费相对低廉，在数据业务方面美国友邦保险有限公司上海总部，对整个国内业务骨干网络采用x通SDH2M数字电路组网，作为主用电路，采用电信DDN1M电路作为备用电路，本地二级网络基本采用电信主用其他运营商备用的方式。（美国总部要求各地采用不同运营商的电路）案例1－友邦保险公司商机营销案例中国电信集团公司销售人员使用商机系统的业务场景大致如下概要信息区个性化选择区分阶段数据区支撑个性化附表区1.1创建商机，输入概要信息2.1SS01阶段数据输入2.2SS02阶段数据输入2.3SS3阶段数据输入2.4SS04阶段数据输入2.5SS05阶段数据输入1.2选择其他的商机阶段1.3该变商机状态3.1选择营销活动3.2提出支撑需求3.3反映竞争情况支撑需求附表竞争情况附表终止商机附表3.4判断是否工程3.5判断重点商机3.6商机中止选项中国电信集团公司上海公司销售行为理解客户的业务环境、流程和存在问题，建立客户关系客户购买行为评估业务环境与策略客户经理工作通过需求产生和行为预期建立客户关系，产生兴趣。研究客户的行业，竞争态势，业务方向和业务流程。理解客户的技术和财务倾向。计划下一步行动，建立客户关系，生成客户沟通策略和计划。支持客户和战略和业务需求，设置客户的优先级别。本步骤成功标志上海公司证明了自己对客户的问题与需求的理解，因此客户认为双方的合作关系有价值成果验证客户审阅并支持上海公司针对此客户的客户计划或合作计划。客户满意和上海公司团队的行动。将客户的业务需求与上海公司自己的优先级和观点相对应。上海公司团队与客户的关键联系人对话。客户和上海公司同意适合的市场推广和服务途径。将客户计划与客户的业务优先级联系在一起使客户计划生效将客户的业务优先级与上海公司的业务优先级联系在一起研究客户及其行业步骤分解业务定位模式客户目标/行为图客户计划方案框架销售辅助工具案例步骤一：了解客户环境，挖掘商机该步骤的成果