信息技术与运营策略

傅湘玲博士E-mail:xiangling.fu◎263.net信息技术与运营策略信息技术与运营策略汕头大学商学院技术支持及维护人员系统集成师程序员及其他开发人员系统分析员与IT咨询顾问项目经理占48％，年薪3－10万，年增幅16％占7％，年薪3－10万，年增幅14％占14％，年薪3－7万，年增幅12％占16％，年薪5－25万，年增幅21％占6％，年薪8－30万，年增幅11％目标市场IT人才市场需求市场分析关于本课程11教学与教材教学与教材22内容分析内容分析33考核考核环境的“湍急”与信息时代的企业竞争战略信息技术运营的组织保障策略信息技术运营的管理变革策略信息技术运营的监管策略课程内容体系¾¾第第33周周33月月1212日：日：信息时代的企业竞争战略信息时代的企业竞争战略¾¾第第55周周33月月2626日：信息技术与业务流程管理日：信息技术与业务流程管理¾¾第第77周周44月月99日日：信息技术与组织（组织变革与：信息技术与组织（组织变革与CIO)CIO)¾¾第第99周周44月月2323日日：：ITIT治理治理¾¾第第1111周周55月月77日日：信息技术外包管理：信息技术外包管理¾¾第第1313周周55月月2121日日：知识竞赛（期末考试）：知识竞赛（期末考试）¾¾第第1515周周66月月44日日期末考核：各小组的案例陈述期末考核：各小组的案例陈述教学内容安排教学内容安排考核考核––课堂表现：课堂表现：2020％％––小组作业：小组作业：6060％％––期末考试（知识竞赛）：期末考试（知识竞赛）：2020％％––希望获得希望获得A+A+的同学需要另外提交的同学需要另外提交一篇一篇50005000字左右的学术论文字左右的学术论文––无闭卷考试无闭卷考试本学期作业本学期作业11信息技术对战略决策的影响2233OHP案例讨论第一单元：战略第一单元：战略应用信息技术的OHP战略信息技术对战略决策的影响信息技术影响的两个变量信息技术影响的两个变量•信息技术对核心经营活动的影响程度：在类似纳斯达克一样的公司里，可靠地、无失误地使用信息技术，对于公司内部甚至是全球证券行业所从事的核心价值活动，都是至关重要的，因为仅仅几秒的失误也会导致整个公司甚至是行业的崩溃。但是象在律师事务所，就是是信息技术失灵一整天，也不是立即引起严重的后果。•信息技术对公司核心战略的影响程度：如PSA和美国运通公司，持续不断的技术革新推动了战略的发展，信息技术的发展与公司战略密切相关，信息技术投资决策是由掌握公司前途命运的董事会决定的。而有些公司，应用信息技术只是为了降低费用、增加经营利润，提高公司的成本特性，而对公司在整个产业中的地位或竞争力并没有显著改变•信息技术对核心经营活动的影响程度：在类似纳斯达克一样的公司里，可靠地、无失误地使用信息技术，对于公司内部甚至是全球证券行业所从事的核心价值活动，都是至关重要的，因为仅仅几秒的失误也会导致整个公司甚至是行业的崩溃。但是象在律师事务所，就是是信息技术失灵一整天，也不是立即引起严重的后果。•信息技术对公司核心战略的影响程度：如PSA和美国运通公司，持续不断的技术革新推动了战略的发展，信息技术的发展与公司战略密切相关，信息技术投资决策是由掌握公司前途命运的董事会决定的。而有些公司，应用信息技术只是为了降低费用、增加经营利润，提高公司的成本特性，而对公司在整个产业中的地位或竞争力并没有显著改变日常运作战略地位目标：提高核心流程绩效领导力：业务单元经理项目管理：流程再造目标：改变组织或产业结构领导力：高级执行官或董事项目管理：管理变革辅助支持短期升级目标：提高局部经营业绩领导力：各部门监管人员项目管理：基础性实验目标：建立新的企业领导力：企业策划部门项目管理：培育新的企业信息技术对核心经营活动的影响信息技术对核心战略的影响低高高信息技术战略影响的四种类型•“辅助支持”模块中，信息技术驱动的商业活动通常是由信息技术的专业人员在昀终用户的帮助下进行设计、实施并管理的；•走向“短期升级”：咨询公司，律师事务所通过网络拓展新的业务，在线咨询，Amazon网站在线出售咨询报告•“短期升级”模块中的活动通常由商业发展部门与企业内部的技术部门或者外部的技术合作伙伴共同设计、实施并管理的，它们可以开发和利用具有战略意义的机会•从“短期升级”走向“日常运作”：随着信息技术在企业的经营活动中的应用，越来越多的活动依赖于信息技术。•“辅助支持”模块中，信息技术驱动的商业活动通常是由信息技术的专业人员在昀终用户的帮助下进行设计、实施并管理的；•走向“短期升级”：咨询公司，律师事务所通过网络拓展新的业务，在线咨询，Amazon网站在线出售咨询报告•“短期升级”模块中的活动通常由商业发展部门与企业内部的技术部门或者外部的技术合作伙伴共同设计、实施并管理的，它们可以开发和利用具有战略意义的机会•从“短期升级”走向“日常运作”：随着信息技术在企业的经营活动中的应用，越来越多的活动依赖于信息技术。信息技术战略影响的分析•“日常运作”模块中的活动是由商业部门和技术管理者共同设计、实施并管理的；•投资银行的CEO，他应该充分认识到公司的经营活动对信息技术的高度依赖性。如果数据中心出现了问题，那么所有的证券交易就无法正常进行。•“战略地位”模块的企业将信息技术运用于企业核心经营活动和战略，在这些公司里，信息技术创新通常是从公司的昀高层面来进行定义、执行和管理的。银行、保险公司、汽车制造商及主要的连锁零售商。•“日常运作”模块中的活动是由商业部门和技术管理者共同设计、实施并管理的；•投资银行的CEO，他应该充分认识到公司的经营活动对信息技术的高度依赖性。如果数据中心出现了问题，那么所有的证券交易就无法正常进行。•“战略地位”模块的企业将信息技术运用于企业核心经营活动和战略，在这些公司里，信息技术创新通常是从公司的昀高层面来进行定义、执行和管理的。银行、保险公司、汽车制造商及主要的连锁零售商。信息技术的潜在战略评价的基础信息技术的潜在战略评价的基础•能否应用信息技术重构核心价值活动和改变竞争的基础？•能否运用信息技术改变联系的本质和购买者、供应商、商业合作者及竞争者之间的力量对比•能否运用信息技术提高或降低市场准入的障碍？•能否运用信息技术增加或减少行业转换费用？•能否运用信息技术增加现有产品和服务的价值或者创造新产品？•能否应用信息技术重构核心价值活动和改变竞争的基础？•能否运用信息技术改变联系的本质和购买者、供应商、商业合作者及竞争者之间的力量对比•能否运用信息技术提高或降低市场准入的障碍？•能否运用信息技术增加或减少行业转换费用？•能否运用信息技术增加现有产品和服务的价值或者创造新产品？新技术投资产生的风险新技术投资产生的风险•没有认识到所处行业竞争动力的来源•没有充分理解自己或竞争对手及其他行业参与者所采用的战略系统的长期意义•采取会损害首创者利益并导致诉讼行为的系统•没有考虑在确保使用者接受、吸收并有效使用产品时所花费的时间、经历及费用。•没有认识到所处行业竞争动力的来源•没有充分理解自己或竞争对手及其他行业参与者所采用的战略系统的长期意义•采取会损害首创者利益并导致诉讼行为的系统•没有考虑在确保使用者接受、吸收并有效使用产品时所花费的时间、经历及费用。评价信息技术推动的商业机会与风险评价信息技术推动的商业机会与风险1.我们处在什么行业？谁是我们的顾客、供应商和商业合伙人？我们为他们（包括雇员和所有者）提供的价值是什么？行业的竞争动力与力量平衡是什么？信息技术能创造价值并改变竞争的基础吗？2.谁是我们现在昀大的竞争对手？谁将是我们的竞争对手？新企业进入市场并提供独特的价值服务或替代产品的难易程度如何？顾客、供应商与合作者变更的难易程度如何？3.我们的核心经营活动和核心程序是否能有效地运行？顾客、供应商与合作者和我们进行交易的难易程度如何？雇员怎样超越技术标准并不断改善我们的产品、服务及商业活动的方式？1.我们处在什么行业？谁是我们的顾客、供应商和商业合伙人？我们为他们（包括雇员和所有者）提供的价值是什么？行业的竞争动力与力量平衡是什么？信息技术能创造价值并改变竞争的基础吗？2.谁是我们现在昀大的竞争对手？谁将是我们的竞争对手？新企业进入市场并提供独特的价值服务或替代产品的难易程度如何？顾客、供应商与合作者变更的难易程度如何？3.我们的核心经营活动和核心程序是否能有效地运行？顾客、供应商与合作者和我们进行交易的难易程度如何？雇员怎样超越技术标准并不断改善我们的产品、服务及商业活动的方式？4.将来会不会发生巨大的变化？我们能否从这些变化中获得好处？我们想成为行业的领导者还是追随者？5.相关产业（甚至是无关产业）的变化对我们的行业是否有影响？我们是否能够在提高现有业绩的同时，还发展新的产品和市场，进而从事新的商业活动？6.我们能否准确辨认出公司现在和将来面临的战略风险？我们是否拥有管理风险的制度和程序？7.我们是否对投资进行了适当的分配?我们的计划与预算程序能否使我们分辩战略机会和威胁，并做出有效的反应?4.将来会不会发生巨大的变化？我们能否从这些变化中获得好处？我们想成为行业的领导者还是追随者？5.相关产业（甚至是无关产业）的变化对我们的行业是否有影响？我们是否能够在提高现有业绩的同时，还发展新的产品和市场，进而从事新的商业活动？6.我们能否准确辨认出公司现在和将来面临的战略风险？我们是否拥有管理风险的制度和程序？7.我们是否对投资进行了适当的分配?我们的计划与预算程序能否使我们分辩战略机会和威胁，并做出有效的反应?案例讨论1案例讨论1•一个小组选择一个案例（前面3个）•15分钟的时间讨论•2－3个小组的代表发言•一个小组选择一个案例（前面3个）•15分钟的时间讨论•2－3个小组的代表发言1信息技术对战略决策的影响3344OHP案例讨论22信息技术与企业运营模式第一单元：战略第一单元：战略应用信息技术的OHP战略信息技术与企业运营模式运营模式运营模式生产与运营模式(ProductionandOperationsmodel)按满足顾客需求的方式分类–备货生产(make-to-stock)–订单生产(build-to-order)•按订单装配(assembly-to-order)•按订单制造(make-to-order)•按订单设计制造(engineering-to-order)生产与运营模式(ProductionandOperationsmodel)按满足顾客需求的方式分类–备货生产(make-to-stock)–订单生产(build-to-order)•按订单装配(assembly-to-order)•按订单制造(make-to-order)•按订单设计制造(engineering-to-order)按过程的流动结构(Processflowstructure)分类–加工车间(JobShop)或称为单件生产过程–批量过程(Batch)或称为成批生产过程–装配线(AssemblyLine)或称为流水生产过程–连续流程(ContinuousFlow)或称为连续生产过程按过程的流动结构(Processflowstructure)分类–加工车间(JobShop)或称为单件生产过程–批量过程(Batch)或称为成批生产过程–装配线(AssemblyLine)或称为流水生产过程–连续流程(ContinuousFlow)或称为连续生产过程生产模式生产模式•备货生产(make-to-stock)–根据市场需求预测，有计划地生产出产成品存货，以存货满足顾客需求。–生产管理重点：按“量”组织生产过程，准确预测市场需求，在满足顾客需求的前提下，保持合理的期末成品库存水平，使总生产成本昀小。•订单生产(build-to-order)–按顾客订单要求组织生产，确保按期交货，不形成产成品存货。–生产管理的重点：按“期”组织生产过程，按需求预测采购主要原材料，按订单要求定制和按期交货。为缩短交货期有时需要储存半成品。•按订单装配(assembly-to-order)•按