从格兰仕经验中吸取成本管理的精华-格兰仕成本管理概貌(ppt 111)

从格兰仕经验中汲取成本管理的精华主要包括四大内容……一、为什么研究格兰仕成本管理？二、格兰仕成本管理概貌三、格兰仕成本管理透视四、以采购为例看格兰仕的执行一、为什么研究格兰仕成本管理？战略管理的今天和昨天战略管理市场环境昨天率先进入一个利润丰厚的行业，建立自己的防御性优势。今天结合自身的优势、劣势，外部环境的机会和威胁，选择合适的目标市场和定位。与竞争对手和潜在竞争对手在那里决胜。•牧草、奶酪•不穿鞋的“市场”！•别人已经进入怎么办？美国波士顿大学10年跟踪研究的结果要在当今的全球经济中生存，关键是通过世界级的运营，向顾客提供优质的、具有竞争性价格的产品或服务。212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查项目精益生产的启示贴近客户（营销管理）善待员工（人力资源管理）低成本（生产及财务管理）零缺陷（质量管理）这已经成为世界企业共同追求的经营理念和价值观经营管理偏于管理属于决策层面管理的外向性属于工商管理、MBA学生要学会作企业经营（作企业）学生要学会作具T（交货期）Q（质量）C（成本）S（服务）竞争力的产品和服务（作产品）属于工业工程（IE）管理的内向性属于执行层面偏于工程生产管理低成本、高质量成为优质运营追求的基本变量GE公司领导人说……吉姆·麦纳尼利（GE三个董事长候选者之一，3M公司董事长）：“没有什么英雄式的发明家，只有类似‘成本控制’、‘六个西格玛’、‘追求效能’等词汇——这可不是老公司的那一套。”成本竞争者大行其道美国沃尔玛、戴尔持续高速增长瑞安航空公司从欧洲第三升至第一EASYGROUP的迅速崛起3COM（中国）在全行业不景气条件下逆势增长中国比亚迪低成本淹死日本竞争对手•越是全球化、越是微利时代，越是拥有优秀运作能力的企业大行其道，他们不仅市场份额越来越大，而且利润丰厚。美国沃尔玛2002年2180亿美元，增长14％；销售毛利率21.23％，净利率3％以上；LIFOInventoryAdjustment存货管理系统降低成本6700万元；风格：要代表顾客，毫不手软地砍价。人员：总裁开股东会不住酒店；采购队伍8人住一个房间。充满自豪感地把自己定位在制造环节任何产业进入成熟阶段都将转向成本竞争。接纳世界成熟产业的转移是中国目前的一大机遇。成本和市场是中国接纳产业转移的基本依靠，而成本要靠竞争才能降下来。在全球竞争中，我们很难期望有创新性的产品，我们能做的是利用新技术降低成本，以及降低新技术应用的成本。具有好的成本管理能力，企业能成长为巨无霸那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人不要忘记了，这块蛋糕将有一半是要留给中国的。在今天的中国，有一些你可能闻所未闻的公司发展迅猛，会在未来10年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的基本生存。所以，中国并不仅仅是个巨大的市场，它的民族工业正在成为强大的竞争对手。《杰克·韦尔奇自传》……格兰仕成本管理是难得案例“在中国家电行业里，格兰仕在成本管理方面是非常优秀的。”（某著名家电企业领导人）“企业应该追求象格兰仕那样，把成本做得低到无人企及。”（宋新宇）业内企业评价咨询专家评价关键是格兰仕的成本管理与它的总成本领先战略具有高度的内在一致性。由于具有了成本管理的优势，使格兰仕才能真正实现了“物美价廉”。降低成本的不同思路削减员工、克扣员工工资压榨供应商偷工减料，降低质量逃避应尽的义务，例如必须的售后服务员工保持本地区中上的收入水平与供应商稳定合作，准时付款，给经销商全额补水，诚信经营质量一流，消费者满意全球市场40％份额业内某些企业格兰仕的做法格兰仕成本管理的战略价值：——规模、成本与价格的良性循环•从1万台到1500万台。充分发挥规模经济的力量。产量每达到一个新高度，就把保本点调整到远高于竞争对手产量的规模，使竞争对手长期处于亏损状态，而自己的优势得到扩大。二、格兰仕成本管理概貌格兰仕成本的基本构成生产成本设备、材料、消耗、人工财务成本资金利用效率销售成本销售队伍及其支出管理成本管理人员及其开支……（一）八大成本管理早期的“五定五包”成本管理的基本功（1997年4月28日）五定针对生产工人定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价五包针对管理人员包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用格兰仕的八大成本管理采购成本最主要的成本项最难降的成本技术成本从设计开始主要是提高通用件的比例格兰仕的八大成本管理质量成本1％的不合格率对成本的影响也是巨大的。目前合格率在99％以上消耗成本1％也是惊人的表格记录能源成本自办发电厂仪表格兰仕八大成本管理管理费用资金成本高质量销售，现款现货，没有一笔坏帐尽量不贷款人工成本骨干队伍稳定vs.一般工人流动计件制报酬采购成本“质量、价格、服务”的三大标准稳定的质量同行最低的价格在格兰仕附近设仓库，灵活应变（VMI）连续数年，每年采购成本均能在已有的基础上再降低10％。采购成本行业地位决定强侃价能力成为格兰仕的供应商就成为了“世界制造”的合作伙伴对供应商的配合准时付款管理辅导没有额外要求稳定合作关系自配套问题自配套主要从质量保证角度考虑零部件电力部分零部件自配套较大程度降低成本定时器从30多元降到10元以下不提倡自配套，但是迫于形势，自配套比重还是较高。按订单生产和采购很早开始推行“零库存、大流水，产供销平衡”；对三种库存均按订单进行管理，责任到人；外购零部件自制零部件产成品在内销和外销之间调节生产能力设备成本设备全部采用一流设备，保证生产效率；整合，低成本搬来跨国公司的生产设备；全员生产保全（TPM）。（三）销售成本经销商合作厂商合作，共同降价在大降价的过程中要求经销商配合，降低毛利率利益回报现款现货降价完全补水销售队伍格兰仕80多亿元的销售额由160名销售人员完成；内销100人，外销60人国内同行TCL；海尔。办事处定位销售办事处条件为家电行业内最简陋；诚信、理念基础上建立与商家的合作关系；销售办事处的定位是为商家服务，而不是“公关”。营销成本文化营销几乎不做电视广告刚性营销与媒体保持良好合作格兰仕的广告费用相当于同样销售额的其他家电企业十分之一（四）管理成本管理人员管理人员占公司人员比例很低；管理骨干队伍保持稳定；坚持自己培养为主。管理机构整个公司只有三个层次，一竿子到底；反应快；“不拜这个神，到不了第二个庙”。董事会总经理生产副总总经办技术副总外贸副总内销副总常务副总企划副总行政副总全面质量管理办技术部计算机中心秘书科行政科知识产权办国内销售部家电外贸部材料供应科企管办（财务、成本核算）财务科（资金流动）企划部老梁总每天工作15到16个小时不追求当官从不接待记者陆工“我们很少参与各种外部会议”推不掉的会议，派人在预定日程前到达，结束后立刻离开。廉洁没有“自留地”不讲私情（五）评论：关于格兰仕的规模经济规模经济的基本规律总固定成本总变动成本平均单位成本规模成本最难是抛弃固定成本——IBM电子商务的一则广告摇摇欲坠的热气球。如何才能阻止热气球坠落？所有的东西都被固定住了！可怜的PHIL……•广告主题：抛弃固定成本，不是PHIL！几个规模经济（固定成本）的案例•半导体制造–中芯国际•高科技制造（半导体代工企业）•基台，每个200－1000万美元–上海华虹•2001年亏损8亿元–无锡华晶•封装合格率不到80％•无言的结局•造船–8万吨散装货船，日本企业需要19万工时，中日合资企业需要39万工时，国内船厂平均80万工时。–SWS世界一流的硬件装备,与日本、韩国船厂一样，但是每年造船吨位数能力，韩国600万吨，SWS100万吨。•汽车：•广州本田•神龙富康微波炉的规模经济“世界经理人”：格兰仕新的营销策略在哪里？“从生产这个角度来看，年产1万台—10万台之间规模经济最为明显，单台成本可以降低20%以上，从10万台到50万台单台生产成本可以降低15%左右，从50—100万台，单台生产成本可以降低10%左右，规模达到100万台之后，规模经济就不太明显了。”别人需要昂贵的代价才能得到的设备，格兰仕只要很少的资金；别的企业几个人做一个人的事，而格兰仕体制的优势下，一个人能做几个人的事。这就是格兰仕的规模经济格兰仕抛弃固定成本妙计通常认为的固定成本被非固定化设备通常认为的非固定成本其实具有很大的固定性。管理人员在中国，规模经济只是理论上的可能……管理成本的上升抵消了大部分生产方面的规模经济收益。随着企业的规模成长，各种生产、服务以外的成本迅速增长格兰仕的模式“拿来主义”模式“超OEM”模式“湿OEM”模式格兰仕“拿来主义”模式抛弃了三大风险。——盛洪跨国公司的设备、市场与研发格兰仕的管理能力中国的劳动力成本优势格兰仕的低成本来源对价值链进行的精心分析和定位——策略成本以苦行僧精神全力以赴执行总成本领先战略科学的方法菲利普·科特勒：竞争对手4％的降价应该如何应对？20％的降价如何实现？戴尔电脑人民捷运EASYGROUP绝大部分降价成功的企业都是基于对价值链的精心构思（商业模式）美国电影院以卖爆米花为主要盈利来源！深圳航空公司学习美国西南航空公司，成为优质服务、低成本的航空公司。单一机型飞机利用率高简化机舱服务不设立中枢低销售成本电子化运作使用二线机场正点率高中国东方航空公司刚刚购买了世界最大的飞机空中客车，载客580人！三、格兰仕成本管理透视（一）供应链管理的良好实践什么是供应链？供应链与价值链链条上的每个环节存在的理由都是为了创造价值既然构成了链条，那么每个企业虽然只是一个环节，但是都要对整个链条负责，承担其他企业错误导致的损失。“供应链联盟不是慈善事业，你必须有本钱加入这一游戏。”（IT经理世界）合作伙伴非常重要企业的发展实际上是企业生态系统的发展，而最直接的就是供应商等合作伙伴！•漂亮的房子•磁悬浮列车采购越来越重要！采购占整个企业的收入比例越来越高，IBM公司1988年度只有28％的年度收入投入在其外部供应商身上，1999年，几乎54％的年度收入被消耗在一些非IBM的公司——比如说外部供应商身上！（IBM前任首席采购官、主管全球采购副总裁R·吉恩·里克特）产品生命周期越来越短！从季度缩减到月，从天缩减到小时！（约翰·迪尔公司全球采购副总裁戴夫·纳尔逊）20世纪90年代美国管理的主流就是“外包你能外包的一切，集中力量发展自己的核心业务！”反应性采购与主动性采购采购是成本中心采购接受产品规格采购拒绝不合格材料采购汇报到财务或生产部门买方对市场情况作出反应解决问题是供应商的责任价格是关键变量强调目前采购可以增加价值采购（和供应商）提出规格采购避免不合格供货采购是主要的管理功能采购有助于形成市场解决问题是共同的责任总成本和价值是关键变量强调战略性反应性采购与主动性采购（二）系统独立于供应商规格由用户或设计者指定谈判是成功/失败型大量的供应商＝安全大量的存货＝安全信息就是力量系统可以同供应商的系统集成买方和供应商共同提出规格谈判是双赢的（或者更好）大量的供应商＝失去机会大量的存货＝浪费分享信息是非常有价值的采购定位：没有对各种情况都适用的方法危险利润潜力瓶颈：如一个专利零件或一个专业化的咨询需求关键：如汽车制造商的关键零部件、航空公司的发动机常规：如一般文具、商业登记的工业紧固件杠杆：如印刷厂的纸张或普通化学用品的供应商越接近常规，越接近交易性采购，越接近关键，越接近战略性采购。采购的一些目标提高利润/效率降低采购成本最小支出降低成本订单合并改进谈判大规模购买签订长期合同信息共享采用“互惠”方式减少供应商数量改进系统提高员工效率贯彻TQM贯彻JIT采用EDI为什么能连续4年实现10％？采购成本：•平均每台微波炉的原材料成本。•单单靠压供应商是做不到的。•核心是供应链管理问题。成本管理：从设计开始产品开发不是研发部门一个部门的事，而是全公司的大事。•供应部门参与设计阶段的工作，对是否能采购到合格的通用部件很有意义！•供应商早期参与•日本式成本计划通用件（标准化）的重要性减少库存的项目数和数量；可供选择的供应商增多，谈判范围增大；获得大订单且价格有望降低；设计和采购部分工作简化成一些例行工作；减少了用信件、电话或会见进行特别解释的需要。供应商开发