浅析企业集团资金管理存在的问题及对策

浅析企业集团资金管理存在的问题及对策摘要资金是企业集团生存和发展的基础，集团内部资金管理的模式和控制一直以来也是企业财务管理研究的重点。据此，本文以企业集团资金管理为研究对象，介绍资金管理的特点，分析资金管理现状及存在的主要问题，并结合实际提出了加强资金管理的有关建议，以利于提升集团整体财务资源配置效率，从而促进企业持续发展。关键词企业集团资金管理对策企业集团是随着经济快速发展和规模化生产的需要而出现的企业组织，以一个资本实力雄厚的母公司为核心，以产权关系为纽带，以母子公司为主体，经济上统一控制，但在法律上相互独立的企业法人联合体。资金是企业集团生存和发展的基础，被视为企业集团的血液，存在于每个经营环节之中。目前，我国企业集团主要采用多级法人制，具有地域分布广，组织层次复杂，管理链条长等特点。在这种环境下如何将企业集团资金管理落到实处，提高资金使用效益，获得可持续发展能力，成为企业集团所面临的重大课题。本文将以企业集团资金管理为研究对象，通过对资金管理的现状及存在问题、影响因素、完善管理建议的深入探讨，为进一步做好集团企业资金管理工作提供建议或参考。一、企业集团资金管理的特征与个别企业相比较而言，企业集团资金管理具有以下特征：（一）整体性特征企业集团存在的目的，旨在获得超出单个企业效率的规模效应，即集团通过对其所拥有的各种资源进行优化配置，提高资金运作效益及投融资能力，从而实现企业集团利润最大化的目标。如果各成员企业自行其道，追求自身的发展，则集团企业的规模优势和效应无法发挥和取得，企业集团也没有存在的必要。（二）相对独立性特征企业集团内的各成员企业都是独立的法人个体，有自身的资金管理要求和方式，有相对独立的财权，但成员企业资金管理的相对独立性应以不损害企业集团整体利益为前提，这也是由企业集团的整体利益所决定的。（三）复杂性特征由于企业集团内部复杂的组织架构及责权利未必能统一的特殊产权管理关系，以及经营领域跨国度、跨地区、跨行业等特性，决定了集团管理层想要准确了解、预测和控制整个集团资金的使用是非常困难的。如何使各成员企业的经营决策和财务行为符合集团利益，实现集团资金的高效、安全运转，也是集团资金管理需要重视及解决的问题。二、企业集团资金管理现状及存在的主要问题在目前的经济环境及政策背景下，企业集团资金管理的重要性越发突出，甚至是决定企业集团成败的关键性因素。然而我国企业集团资金管理历史较短，经验不足，制度不完善；再加上现代公司治理机制不健全，致使现阶段我国企业集团资金管理面临以下主要问题：（一）资金集中管理意识淡薄，缺乏整体战略许多企业集团主要依靠行政隶属关系建立起来的，缺乏内部凝聚力，往往过于强调局部利益，母公司与成员企业之间财务职责不清晰，财务信息制度不健全；采购、生产、存货、销售等环节信息脱节，企业集团内部紧密相关的业务被人为分割成多个环节，难以形成协同效应，发挥企业集团整体竞争优势。母公司与成员企业之间对集权与分权认识不一致，内部未建立资金集中管理控制体系，缺乏相互协调的资金调控机制。企业集团资金分散管理，容易产生较大风险和资金浪费，很难把资金运用到最有价值项目上，充分发挥企业集团竞争优势。（二）信息传递不及时，决策缺乏前瞻性现代企业管理最主要的是信息整合，企业管理者通过所掌握的内外部信息来配置企业资源，安排企业的投资活动、筹资活动和经营活动。企业要做出科学且有前瞻性的经营决策，就必须及时掌握全面、真实、准确的信息以应对各种不可预测风险。然而现实中，企业集团缺乏集中统一的制度安排和控制措施，信息传递不及时，投资活动、筹资活动和资金营运管理集中不起来；再加上成员企业管理层由于短期行为、自身因素等局限性，使其在管理过程中过分追求经营指标和个人业绩，甚至为了完成或超额完成母公司所分派的考核指标，故意向母公司提供虚假资金信息。而母公司由于地域等因素制约，使其无法逐一核对成员企业的信息口径和真实的资金状况，致使母公司管理者很难及时准确全面掌握整个企业集团内外部信息，致使决策失去科学性和前瞻性。（三）集团内部资金管理不统一，整体优势发挥不足成员企业通常以自身经营目标为出发点，建立了各自资金管理模式，自成体系，而忽视了企业集团整体发展战略需要，导致母公司无法对其实施统一管理和控制。成员企业富余资金通常以活期、通知存款等形式存放于银行，收益较低；另一方面，其他企业因资金短缺需要外部融资，再加上由于自身资信等级有限，争取不到优惠的贷款利率，同时还被要求采取抵押、质押或母公司担保等方式，承担着高额财务费用支出，不能充分发挥企业集团整体优势。（四）资金管理与业务流程分离，不能及时全面反映外部环境变化分散的资金管理模式只关注财务中心资金使用情况，而忽略了研发、市场、采购等部门的业务活动也同样存有大量的、对企业至关重要的财务信息和非财务信息。具体表现在母公司无法从相关业务流程中了解和掌控内部各成员企业的资金状况和使用效益，企业集团采购、生产、销售等业务环节信息沟通交流不畅，无法将经营价值链的信息流、业务流、货物流等及时准确地集中起来，企业集团很难及时准确掌握外部经营环境变化信息。三、影响企业集团资金管理的因素分析当前，我国很多大型集团都在不断加强资金管理的手段，比如采用全面预算管理，构建资金集中信息化系统等等，虽然取得了较大的进步，但在实际运作中，还存在一些主观及人为因素，影响了集团资金管理效果：（一）管理观念集团企业成立之初，资金管理的工作重心是以资金的集中和控制为基础，选择使用不同的资金管理模式，如结算中心、统收统支等。但随着集团的发展，管理理念的不同也决定了集团资金管理的效果。例如，有的集团企业不断创新管理方式和理念，资金管理的重点由资金收支的职能管理转到研究如何更好地管理好这些集中起来的资金，从而实现集团资金管理整体价值最大化；而有的集团企业对财务管理尤其是资金管理在企业管理中的地位和作用依然没有得到应有的重视和认同，另外因循守旧的管理方式和落后的技术手段，以及成员企业管理层缺乏服从集团整体收益最大化的大局意识，也都会影响集团资金管理优化的持续有效进行。（二）管理制度建立健全相关管理制度，是做好集团资金管理的前提及重要保障，如建立全面预算管理、货币资金管理、信息化管理等制度，使资金管理工作可以有章可循，有据可依。有的企业没有建立起全面预算管理制度，有的企业可能有相关的预算及资金管理制度，但是根本未按照执行，做出的预算只是为了应付差事，使预算形同虚设；有的企业资金的收支缺乏统一的筹划和控制，使用混乱，不但未能有效使用资金，还有可能带资金的安全风险。（三）人员素质高素质的财务管理人员在集团企业资金管理中发挥着重要的作用。集团资金管理具有很强的专业性、技术性和综合性，它要求财务人员不仅会传统意义上的会计核算，还要具备现代企业管理会计所应有职业技能和理念，此外还应有较强的沟通协调、开拓创新能力。但目前集团公司的财务管理人员知识结构参差不齐，缺乏对资金管理优化的专业积极性，另外专业素质技能有待提高，这些都直接影响了集团资金管理的实施和效果。（四）监管力度在集团内部建立严密有效的资金管理监控体系，比如从机构设置、内控制度、信息反馈等方面采取措施和方法，从而保证集团资金的安全、高效运转；然而有些集团企业的相关方面。例如，股东对管理层，母公司对各成员企业、集团管理层对资金流动环节存有监控不当甚至没有控制的现象，缺乏行之有效的监督管理措施。由于监管力度不够，有的企业还出现了擅自挪用、转移资金甚至侵吞国有资产等问题，增加了整个集团的资金风险。四、完善企业集团资金管理对策建议（一）建立全面预算管理制度全面预算管理是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、经营活动等做出的预算安排。通过其计划、协调、控制、激励、评价等功能，将企业内部责、权、利管理全面规范化，将业务流程中的资金收支全部纳入预算管理之中，通过整合、优化资金配置，从而提高资金使用效益，有效保障企业集团能够顺利实施资金集中管理。正如美国著名管理学家戴维?奥利所说，全面预算管理是为数不多的几个能把组织中的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算应以产权关系为纽带，实行分级分类管理，母公司负责集团投资、融资预算，以资本预算为主，负责集中管理和统一调度企业集团资金；成员企业以经营预算为主，强化成本费用和资金流量预测。资金预算是全面预算的关键部分，包括年度、月度等预算。年度预算是预测年度内资金流入、流出规模，据此确定资金计划。月度预算反映每月资金收支情况，比较接近实际，作为调整年度资金预算的依据。（二）实行企业集团资金集中管理从企业集团资金管理发展情况来看，呈现出较为显著的集中趋势。据统计，在世界500强公司中实现资金集中管理的已达80%。企业集团资金集中管理方式是母公司资金集中管理与成员企业自主管理的结合、资金有效平衡与资本结构优化的结合、资金占用目标与过程管理的结合、外部融资高效利用与风险管理的结合、资金信息化管理与业务流程重构的结合。（1）实行成员企业收支“两条线”管理。成员企业原则上所有资金收入通过“收入账户”专户管理，定期归集至母公司账户，收入账户资金余额通常为零；所有资金支出由母公司根据预算安排拨付至“支出账户”，结余资金由母公司统一管理。为此，要求成员企业在资金集中管理前对银行账户进行全面清理，确保“收支两条线”管理能有效运行，有效杜绝成员企业资金体系外流动。（2）统一企业集团资金调度。为满足企业集团资金集中管理需要，在统一实施重大资金调度权的同时，需要赋予各成员企业适当资金管理权限，以实现母公司对集团资金运营有效控制。母公司根据成员企业年度预算安排，核定其资金使用规模，督促成员企业按照年度预算编制月度预算，并将资金收支情况分解至每周或每日，母公司据此拨付资金。（3）建立“统贷统还”和“随借随还”制度。母公司负责调剂成员企业间资金余缺，成员企业原则上不得对外借款，资金需求由母公司统筹后统一向金融机构借款，成员企业按一定程序申请使用，并将借款本息支付给母公司，由母公司统一与金融机构结算。通过母公司与金融机构签订一定额度的周转信贷协定，承诺在最高额度内做到随借随还。通过上述两种方式，有利于提高企业集团整体信用等级，扩大融资能力；提高企业集团资金使用效益，减少外部融资需求，节省财务费用。（4）重构价值链上业务流程。资金管理活动贯穿于企业创造价值的全部流程，并连接采购、销售等所组成的外部市场环境。企业集团应将资金管理从财务部门延伸到其他各相关业务部门，将资金流、货物流、信息流集成一个实时的、动态的管理系统，实现资金管理与业务管理一体化。企业集团树立全局观念，及时准确地将信息传递给集团各关联方，母子公司以及内部各部门，进而提高价值链整体运作效率，实现企业集团整体价值最大化。以企业价值链为主线，对价值链上的资金进行全面管理，把握企业集团价值链上各环节的价值创造能力，最大限度地减少从供应到生产再到销售整个价值链上的资本成本，提高资金使用效率。（三）加强管理信息系统建设和应用实现高效、准确的资金管理必须依赖于信息化网络平台的搭建，着力对外实现银企直连、对内实现母公司与成员企业账务连接。利用现代信息技术对资金实行动态控制，对企业集团资金开展全流程、全方位管理，是实行资金集中管理和有效监督控制的必然选择。将原本以单个企业形式存在的资金管理主体拓展为以价值链形式存在的资金管理主体，把原本以资金收付为管理对象拓展为以价值链形式存在的内外部可以量化的管理对象。这样，企业集团资金管理视角将极大拓展，财务信息和非财务相关信息都成为企业集团有价值的信息，能够更好地满足企业集团资金集中管理的需要。五、结论本文阐述了企业集团的基本情况及资金管理，分析了集团资金管理的现状及主要存在的问题，提出了完善资金管理的对策建议，笔者认为由于企业集团资金管理涉及主体多、范围广、情况复杂，不可能凭借某种特定或固定模式解决实际管理中遇到的所有问题。当前，我国正在全面推进深化改革阶段，再加上经济处于新常态，市场环境变化多端，企业集团既面临难得发展机遇，又面临巨大挑战。经历过此轮改革和调整，市场机制将更加完善，而企业