三全其美，创新为王－－从三全看食品企业如何在竞争中创新与升级

历经十五年磨砺，三全在没有参照物的情况下，开创了一个冷冻食品行业，并在发展中，不断进行自我突破。在三全规模初具但市场竞争恶化的关键时刻，及时吸取其它行业的营销成果，采取创新策略，主动寻找企业的持续增长点，持续保持高于行业的速度发展，三全已经初显现代化大企业轮廓。90年代，受南方汤圆在北方大受青睐的启发，三全食品的创始人陈泽民带着国人最为稀缺的创业素养，开始了他远大的经营速冻食品帝国的征程。到了2003年，三全已经初具规模，已经成为行业的领先企业。2003年下半年，速冻产业的竞争可以说是“大和尚变老了，小和尚变刁了”。因为速冻企业门槛底，一度利润可观，市场操作相对简单，在三全成功以后，大量速冻企业如雨后春笋般地向外冒，尤以郑州为甚。大量的重复建设导致无序竞争加剧，加上速冻产品的通路窄，只能依赖超大型卖场（如沃尔马、家乐福等）、连锁超市等具有冷冻链的渠道和终端，竞争严重同质化，低价战、终端战、甚至是降质战不断，最后市场进入了冻结期。这时的三全，是“见招拆招”还是在自我提升上下功夫，经过了多次的诊断和企业自身的深刻反思，在“沉寂”两年之后，三全进行了一系列的创新举措。管理架构创新再造主导力量首先，三全敏锐地意识到过去十年速冻业是抢滩式的快速增长，公司的企业管理、产品升级在迅速扩张中出现不均衡，作为行业的领头羊，三全率先升级管理架构，为实现产品和产业升级作准备。2005年，三全向界内宣布已经完成从产品线到管理架构等方面的全线升级。过去企业生产、销售、研发等部门条块分割，信息在各环节滞留时间长，贻误商机，为此，三全建立事业部机制：建立了快速反应决策机制，保证从市场反馈到新产品研发成功只需要15天的时间，使信息从市场反馈过来时，下游的生产、研发部门就能提前介入，决策科学快捷；建立一系列规范化操作流程，从细节开始，真正关注消费者的切身感受……从营销的意义上讲，这个从产品线到管理架构的全线升级的过程，为三全建造了产业更新和信息转换的平台，使其能够快速、合理地控制和调配资源，有目的地进行建设、推广和改进工作，从而在根本上整合并形成了三全在其行业中的主导力量，奠定了其长远发展的基础。产品结构创新副品牌腾飞摆脱利润逐杀三全在催生了一个速冻产业崛起的同时，也引来了一批竞争者。在郑州，在全国，一大批有食品加工基础的企业也开始生产销售速冻食品，不论从原料供应、生产技术，还是营销基础上，几乎三全有的，他们也都有。接下来便是从内到外的利润的逐杀。无论是用“扯柜”抗议入场费昂高，还是用“散装”降低自身成本，都只是一时之为，解决不了长远问题。怎么办呢？三全意识到速冻产业渡过了导入期，而步入成长期，产业面临的主要问题已经不是发现与开拓市场，而是“更新与壮大”现有市场的问题。食品产品品质的好坏极易分辨，是关系到产品和企业生死存亡的大问题，在营销组合中，产品是最基础性的要素。所以三全首先从产品创新上下手解决问题。可以说，产品的发明和创新一直都是三全的强项。在特殊的前提下，单个产品的创新被赋予了战略的意义。它不只是一个新产品的发明上市，更是一个副品牌对企业整体产品线及品牌形象的带动和支撑。三全要找到一个能够解决它目前问题的副品牌，他选中了“状元”水饺系列。论总体占有率，三全在国内速冻业排第一，同时汤圆、粽子、馄饨、面点单品市场份额也居行业首位，唯一遗憾的就是饺子。根据我国人民的消费习惯，水饺是大品种，理应是速冻食品的主角。在速冻行业，高端水饺被“湾仔码头”和“龙凤”等占据着，拿不下水饺的第一，一直是三全的痛处，也是三全一大症结。所以，三全在新一轮的速冻产品升级中，首选突围者就是水饺，重点是中高端产品。力推的“状元”水饺品牌，单从水饺名称就能看出三全的用意。这一举措被行内称作三全的“杀手锏”。在此次打造副品牌的具体市场执行中，“状元”水饺融入新的营销元素，注重产品的分级和概念的区分，以不同的产品满足不同的消费者，向高端市场跃进：步骤一：选料用双汇放心肉、毛庄无公害蔬菜、李锦记酱油……等，名牌原料造就名牌水饺，提高产品内在价值；步骤二：产品背景造势上，大力弘扬由国家级技术速冻中心承担产品配方调制，产品凝聚了博士8名、硕士13名、高级工程师3名的心血，使产品皮筋斗馅爽口，入口醇香而不腻；步骤三：提出了饺子“颗粒状馅”的用馅概念，与其兄弟产品“灌汤水饺”相对应，意在开创原汁原味,有嚼头儿、不破坏营养的品类；步骤四：提出馅含量55%的“真正大馅”标准，并标明“状元”水饺是馅含量最高的水饺；步骤五：品牌建设上，“牵手”蒋雯丽，提升品牌价值，打破三全在业内持续沉默状况。“状元”果然不负重望，每月保持着100%的增幅，2005年当年销售过亿，刷新了三全的销量历史，并使（其）同行中的高端品类“湾仔码头”和“龙凤”等感觉到了这记重拳带来的压力。为了持续的营销创新，三全积极借用外脑，在提出“把轻松还给生活”的速冻理念之后，不断探索，希望能够在此基础上引进新的贴近消费者的营销理念；同时，三全勇敢尝试其他营销方式，2005年，三全公司首家中式快餐店——“有知有味”在春节期间开业，计划5年内开800—1000家。与其他快餐相比，三全快餐突出科学配制、规模生产、营养均衡、美味可口、标准统一、方便快捷、环境优美、卫生安全。为此三全建立了首家快餐食品研发中心和三全学院，产品研发和人员培训提前进行。工厂就是社会的大厨房，三全“有知有味”中式连锁快餐的出现，使速冻行业和快餐业有效对接，试探性开发冷冻食品的体验营销，这是三全吸收各种营销成果，大胆创新，提高综合营销能力的表现。三全的创新营销思路一直贯穿着企业发展。渠道创新扩张全国启动规模效应在速冻产业“增速放缓”的新发展时期，行业整体利润下跌，规模效益成为主要的制胜方式。以渠道创新为首启动规模效应，是三全的又一法宝：渠道建设上，在“往下走”“往外走”决策指引下，三全在全国速冻行业中率先建立起独立而完善的物流配送系统，通过这条“冷链”，全国35个分公司、办事处和近万个销售点连成一体，形成密集而完善的销售渠道和强力的分销网络，使三全的每一个新产品在7天之内就可以遍布全国各地的终端市场，在新形势下，搭上家乐福“全球化采购快车”，与家乐福在中国市场的68家店建立有全方位合作，作为家乐福在中国最大的速冻食品供应商，积极参与国际竞争……同时，三全积极向全国扩张，三全斥资2400万元设立的宁夏三全食品公司在石嘴山市正式投产，消费群锁定于西部少数民族；三全在广州建立广东生产分厂，这看似普通的一脚迈出了速冻食品区域化口味的步伐。在广东市场踢开前三脚后，三全正紧张地在成都和重庆选址或寻求合作建立分厂，图谋西南市场；为开拓农村市场，三全公司表示将在所有具备条件的乡镇配备冰箱，帮助农村建立“冷链”；首期1万台冰箱目前已开始在全国范围内的一些乡镇投放，三全悄悄发力，用冰箱“敲开”农村市场……渠道的创新直接带动了围绕规模效益的各方面建设，包括三全引进人才和设备，建立6大食品研究中心，也包括新征560亩地用于建设新的食品综合基地，为三全提供了庞大的仓库，这些都是企业规模化运作的结果，是切实增强企业的运营能力和抗风险能力的有力之举。“没想到一颗小小的汤圆滚出了今天一个大产业”陈泽民董事长十分感慨地说。过硬的产品质量与不断的改革创新，造就了三全今天的成功。中国人需要自己的品牌，特别对于敏感而多变的食品界，创新显得尤为重要——在当前的市场竞争态势下，较之企业的市场定位而言，除了概念上的包装，实际上已经没有什么先驱者与后来者之分，也因此，任何的营销行为，都应遵循“创新”二字。其实对于如今的三全来说，“创新”不仅是一种总结，更是一种要求，行业被炒起来了，台子被搭起来了，而消费者胃口是最容易变的，一天脱离了“创新”，繁荣景象定当稍纵即逝。而三全各项创新工程的搭建，从营销的角度来看，体现的不只是实力和意识的问题，更是新形势要求之下，一个龙头企业持续增长能力和抗风险能力的重要支撑，而一向行为谨慎的三全之所以在营销上也“敢为天下先”，正是成功吸纳了各个其他行业的营销战略与战术，而其不断突破的精神，更是值得整个食品营销界借鉴。背景链接：在今春成都糖酒会期间，由中国副食流通协会、科特勒中国公司、《新食品》杂志社发起主办的“2005中国食品行业十大创新评选中”，三全食品荣获“创新企业定位特别奖”。点评：三全是个拓荒者，在没有参照物的情况下，他开创了一个行业，他的每一步都带动了行业进步、创新和升级。三全在营销上的创新，正是学习、吸收其它行业的营销战略战术，不断突破的结果，他以其独特的谨慎敢为天下先，值得整个食品界营销界借鉴。