全面成本降低(XXXX)

工厂全面成本降低活动2012/8/25《成本压缩·工厂淘金》操作体系原材料成本陷阱人工成本陷阱库存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱产能成本陷阱帐款成本陷阱索赔成本陷阱时间成本陷阱成本分析成本压缩成果固化精益生产六西格码工业工程价值工程品质管制TOC制约法教练技术ECCS：EnterpriseCostCompressionSystem(企业成本压缩系统)ECCS制造成本陷阱成本压缩实战工具现场管理压缩压缩消除浪费！提高效率！提升企业核心竞争力！2012/8/25总体工作思路：关注全流程，消除一切浪费和低效率订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期CPCPCPCPCPCPCPCPCPCostProblemCPCP《成本压缩•工厂淘金》就是要找出企业里最大的成本问题；指定最佳人选解决这些问题，并提供永久消除问题所需要的资源和支持将问题分配给最佳解决人选提供充分的资源与支持2012/8/25产能成本陷阱成本压缩的不同层面--战略运营投、融资兼并收购竞争策略确立成本目标成本辅导实施成本评估改善…………特殊成本陷阱库存成本陷阱人工成本陷阱帐款成本陷阱索赔成本陷阱时间成本陷阱能源成本陷阱原材料成本陷阱成本压缩层面上的变革－－避免悬在空中，就是不着地！（可操作）2012/8/25各种新闻媒体报道－－据新华社讯世界最大制药企业——美国辉瑞公司宣布，为压缩成本，应对激烈的市场竞争，将在两年内关闭多家制药厂和研发中心。日本三菱汽车发布的财报显示，鉴于公司在压缩成本上取得的成果，上半财年净亏较之去年同期有所减少，有望实现全年恢复赢利的目标。摩托罗拉第四季度利润猛降以裁员方式压缩成本通用公司全力压缩成本：美国通用汽车公司（GM）董事长兼首席执行官瓦格纳不久前表示，这家世界最大汽车制造商正面临其百年历史中“最严峻的挑战”。索尼公司为防电视事业亏损，拟在今年内与三星电子携手开发LCD面板，其目的在于结合三星电子的面板量产技术与索尼的影像技术，量产新的高画质面板，此举也将帮助索尼大幅减少LCD显示器的生产成本。成本压缩成果显著，惠普对实现下半年收入预期信心十足我国行政成本，全世界最高国家主席带头压缩－－送迎仪式！西门子：压缩成本见效四季度盈利超预期三星集团压缩成本抢占国内地盘成本上升，鞋业巨头(裕元)利润下降－－联想欲通过压缩成本明年扭亏为盈－－铁矿石涨价吉林省企业压缩成本进行自救－－东亚经贸新闻神龙汽车启动新计划突围苦练内功压缩成本－－2012/8/25产品生命周期30-50年间之变迁－－051015202530化装品玩具机床食品药品LifeCycleinyear50年前现在01000020000300004000050000600001970198019902000产品生命周期超级市场之商品种类越来越多的制造企业不得不接受“多品种、小批量、短交期”的市场现状，而这将成为21世纪的主要趋势并会愈演愈烈！2012/8/25中国制造业－－目前不同地区管理现状地区指标珠三角地区长三角地区环渤海地区内地（中西部）生产效率70%-90%40%-60%30%-50%20%-30%品质合格率85%-95%60%-80%50%-70%40%-50%材料损耗5%-15%20%-40%30%-50%50%-60%管理工具与方法的运用普遍使用少量使用少量使用很少使用天气预报：整体上来说珠三角地区制造业管理水平与国际先进水平差距较小；往北及内地制造业管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别明显，先进实效性由东南向西北递减！正是由于管理上的落后,造成制造成本偏高---2012/8/251、材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！2、行业竞争愈发激烈，产品价格走低！3、企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！4、企业内部缺乏人才及留人机制！5、企业内部管理执行力差！目前中国许多企业所面临的现状－－中国企业目前所拥有的传统低成本优势将逐渐消减！•未来之路在哪里？2012/8/25案例分析--•一个发生在河南中部城市•一家上市公司的真实案例：•瑞贝卡的发展史－•公司董事长郑有全－•2006年公司现状－•实施项目后的收益－•一家发生在浙江宁波地区•一家企业经营失败案例：1.交期不能保证，经常空运！2.产品质量差，客户投诉多！3.生产计划混乱，插单太多！4.工作流程不清，效率太低！5.部门职责不明，扯皮太多！6.现场管理不好，浪费严重！•最可悲的是－－澳门赌场！•4月15日•6月初•10月2012/8/25对大多数中国制造企业，尤其是民营企业而言，低成本战略仍然会是新世纪里的主要竞争战略！——战略管理专家：迈克尔·波特在战略高度认识成本管控问题。归根到底，做企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！低成本战略聚焦战略差异化战略2012/8/25美国波士顿大学10年的研究结论要在当今的全球化经济中求生存，关键是通过世界级的运营效能，向顾客提供优质的、具有竞争性价格的产品或服务。对212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查结果2012/8/25典型成本制胜的例子美国西南航空公司不提供餐饭、座位不固定、不转运行李、不和其他航空公司联系、使用自动售票机使用二级机场、短途飞行、标准737机型2002年度增长的2243亿日元收入中，1500亿来自于降低成本的努力，900亿来自于汇率的变化，只有800亿来自于销售市场的扩大。丰田汽车公司2012/8/2590年代初已连续3年亏损！仅1993年一年，就节省下了35亿美元！郭士纳就是削减成本！卖掉不赢利的下属公司，套取现金，强化内部管理，半年内裁掉4.5万人！使公司逐渐走出困境。–“五定五包”：对工人——定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价；对管理人员——包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用–八大成本管理：采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本–以最大规模的代加工基地战略实现规模经济产量，拒竞争对手于“门”外从失败到成功的例子－－IBM格兰仕微波炉典型成本制胜的例子2012/8/25成本压缩能够为企业经营带来什么•有一家制造厂商，该公司的损益结构中，销货收入为10亿元，营业利益为5千万元，材料费及采购费用为6亿元，制造及管销费用为3亿5千万元，假如该公司能设法使材料及采购费用降低5％，营业利益将增加60％而成为8千万元，如果该公司能使制造及管销费用亦降低5％，则营业利益将增至9750万元。如依原先之营业利润率，该公司欲达到9750万元营业利益，则必须做到19亿5千万元的销货收入，即营业额必须成长一倍左右，但如果能将成本压缩5％，亦可得到同样的利润。•所以有人说：“成本降低百分之一，相当于销售额提高百分之二十!”是很有道理的。•成本压缩也不是一件很困难的事!曾有人戏言：“如果能发明一种眼镜，一看就能发现工厂里的浪费，那我们就会发现工厂里处处都有浪费的存在。”2012/8/25实施成本压缩企业的收获公司类型雇员项目内容节省金额(RMB)注塑模具300减少消耗量，理顺工艺流程、改进产品质量￥900,000橡胶种植2,000改善经营控制，提高乳汁采集产量￥3,000,000油脂精炼350产能最大化，提高油脂产量￥1,200,000休闲鞋厂400通过流线型作业过程安排提高劳动生产率￥1,200,000包装材料600降低过程损耗，改善产品的质量￥2,000,000木制家具500建立经营控制系统（包括ISO9002），改进生产过程￥500,000饼干&糖果产品800建立经营控制系统（包括ISO9002），平滑生产流程，减少消耗量，控制存货￥1,500,000注塑模具380减少模具更换时间，通过流线型作业安排提高生产率￥1,500,0002012/8/25成本、利润及成本压缩的认知成本今昔观：昔：成本＋利润＝售价今：售价－利润＝成本谁在关心成本？－－目标管理成本的含义：成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，简言之就是指取得资产或劳务的支出。2012/8/25售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用成本、利润与成本压缩2012/8/25导致中国企业的产品成本偏高的主要因素•1、产能利用不充分导致产品成本增加•2、品质问题导致产品成本增加•3、生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加•4、人工效率偏低导致产品成本增加•5、库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加•6、内部物流不合理导致产品成本增加•7、原材料供应不及时导致产品成本增加•8、能源管理粗放导致产品成本增加•9、工艺布局不合理导致产品成本增加•10、采购方式落后导致产品成本增加•11、现场管理混乱导致产品成本增加•12、设备管理不善导致产品成本增加•…………原材料成本陷阱人工成本陷阱库存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱产能成本陷阱帐款成本陷阱索赔成本陷阱时间成本陷阱2012/8/25《成本压缩•工厂淘金》是总结美国、日本、台湾、新加坡、马来西亚、印度尼西亚等地区的制造企业数十年成功“压缩”经验之精华，由几十位制造企业高级管理人员和管理专家精心打造，旨在帮助制造企业从工厂内部“淘金”的一套实用、实际、实效操作体系。其目标就是－－提升企业的成本竞争力！其实质就是－－消除一切浪费和低效率！何谓《成本压缩•工厂淘金》2012/8/25概念认知变革旧观念：财务意义上的成本概念产品单位成本＝直接成本＋间接成本/产量＋固定成本/产量传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这仅是成本论成本的狭隘观念。?2012/8/25概念认知变革新思维：管理意义上的成本概念--成本效益观念!“管理成本”＝直接的、具体的，可通过管理活动可以压缩的成本在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追来的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，从投入与产出的对比分析来看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。2012/8/25成本压缩：一种务实的管理改进活动•进行观念变革和思维创新，以“成本压缩”落实“成本管理”和“成本控制”，发起务实的管理改进!•——德明顾问成本压缩VS成本管理1.目的性更明确：压缩成本2.成本管理只是压缩的手段3.成本压缩涉及范围更具体成本压缩VS成本控制1.从现状出发，追求新目标2.追求相对改进，操作性强3.致力于持续改进，无止境2012/8/25随着《成本压缩•工厂淘金》项目的推进，企业可以逐步由红色区进步到绿色区努力减少生产流转批量5/164/16努力改进劳动工时效率3/16推进顾客拉动系统集成2/16推进内部拉动系统集成1/16供应商（或服务）拉动系统集成16/16有效的岗位培训系统15/16有效的应用最佳制造规范推行全面生产维护6/16提高快速转换能力7/16应用绩效矩阵持续改进管理8/16应用CSA减少管理和信息处理的浪费9/16防错工具和方法的保持10/16有效的过程审核和出厂检验11/16有效的应用SPC监控过程变化12/1613/16工作现场清洁、有序14/16有效的应用问题解决，改进内部PPMR1R2Y3Y4G5G6精益企业2012/8/25工厂成本陷阱及压缩措施？2012/8/252012/8/252012/8/252012/8/25生产过程的时间大有潜力可挖！2012/8/25下例记录了某台机器和操作者的联合动作，由人－机联合分析表可知，现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%。2012/8/25经过改进，从每小时加工六个，增加到每分钟十个。2012/8/25生产现场管理