企业战略管理答案

1、差别化战略是企业利用其产品或服务的差别化，使企业在产业中形成独特性优势，避开竞争对手的压力。2、组织学习是指企业在特定的行为和文化下，建立和完善组织的知识和运作方式，通过不断运用相关的方法和工具来增强企业的适应性与核心能力的方式，是组织在经验的基础上保持或改进业绩的能力或过程。3、企业资源企业资源是指企业所拥有的独特的有形资产、无形资产和组织能力。4、综合战略综合战略是指企业利用企业本身的多种优势或者利用企业之间的协同优势而综合构成的战略，主要是指多角化战略、跨国战略和联合（兼并）战略。5、横向联合战略又称为水平一体化战略，这是指与同行业竞争企业之间进行的联合，目的是为了过大生产规模，降低产品成本，提高市场占有率，强化竞争优势，增强控制市场的能力。实施横向一体化战略可以提高行业的集中度，有利于提高行业的进入壁垒。1、核心能力企业核心能力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合各种技术流的学识。是企业长期竞争优势的源泉2、企业竞争战略是根据企业或组织自身所处的环境、产业竞争结构以及地位，确定企业长远目标以及为完成此目标而采取的主要行动和对资源的分配，以使企业能应付并影响不断变化的环境，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势3、纵向一体化战略又称为垂直一体化战略，是生产企业与原材料供应企业，或者生产企业与产品销售商联结在一起的组织形式。4、企业兼并企业兼并是一个企业通过购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而控制，影响被购买的企业，以增强企业竞争优势，实现经营目标的行为5、交叉互补战略是指利用互补产品之间存在的密切联系实行综合定价，以盈利产品的收入补贴以优惠价格出售产品而带来的损失，从而促进互补产品的销售，获取更大盈利。什么是差别化战略？形成企业差别化的主要因素是什么？差别化战略的核心及主要来源是什么？答：差别化战略是企业利用其产品或服务的差别化，使企业在产业中形成独特性优势，避开竞争对手的压力。形成差别化战略的主要因素是：选择有独特性的产品或服务，增加顾客信任程度，而降低对价格的敏感程度。业务活动以及企业间的联系。一体化。时间性。2、企业进入障碍与退出障碍主要指什么？答：一个新企业在进入一个行业之前，它将受到多种障碍的抵制，这些障碍称之为入侵障碍，一般指规模经济、产品差别化、资金需求、销售渠道、政府政策。撤退障碍是指使一个企业即使在收益甚微或者投资收益甚至为负值的条件下仍然维持在产业中竞争的因素。这些因素是：专用性资产，产业撤出的固定成本，战略影响，感情障碍，政府及社会的约束。3、多角化战略中，什么是技术相关品战略、市场相关品战略？答：技术相关产品战略：即企业的产品为技术上相关联的产品群，这些产品的基本经济用途或目的可能是不同的。这种战略是利用企业原产品和新产品之间在研究开发、原材料、生产技术、设备及工艺等方面的较强的技术关联性，获得技术上的协同作用，使新产品在质量和成本上具有一定的竞争力。市场相关产品战略：即企业生产的多种产品之间在销售渠道、销售对象、促销方法等方面有较强的市场关联性，能够获得市场营销方面的协同作用，使其产品群在市场营销方面具有一定的竞争力。4、企业战略轮盘是如何描述战略总目标与子目标的关系？应注意哪些问题？答：企业竞争战略中最主要的企业总目标：利润增长、市场份额、社会效应，各种子目标及其战略围绕着总目标构成战略总体。轮盘的轮轴处是企业战略的总目标，辐条处是用来实现这些目标的主要经营方针。经营方针的具体化所形成的各种战略观念即可用于指导企业的整个行动。这个关系就像一个车轮，轮轴与幅条联成一个整体，轮轴通过幅条而实现其转动。竞争战略轮盘的确定必须充分考虑轮轴与幅条以及幅条之间的协调性。第一，注意内部一致性，轮盘中的目标能否协同达到？各经营战略方针之间是否相互促进？第二，注意外部环境适应性，轮盘目标是否适应产业机遇？面临的产业威胁及风险如何？是否适应产业演变的影响？第三，注意资源适应性，目标与战略方针是否与企业可拥有的资源相吻合？企业组织是否具备应变能力？第四，注意企业内部沟通，战略目标是否为主要执行部门及人员所理解？战略行动能否上下协调一致？以上这些问题均是在构成竞争战略轮盘时应广泛注意的因素。5、总成本领先战略的主要风险是什么？答：总成本领先战略思想的核心是：要实现总成本领先，企业就必须首先建立起具有高效率规模的生产设施和生产体系，全力以赴降低生产经营成本，严格进行成本与管理费用的控制，使成本低于竞争对手的思想贯穿于整个战略的始终。6、纵向一体化战略包括那几种形式？形成竞争优势的关键是什么？答：纵向一体化战略包括后向一体花和前向一体化，锥形联合，战略联盟和合资企业。形成竞争优势的关键是指在某一企业范围内把不同的生产、分销和其它业务活动或过程从技术上结合起来，以形成企业某种优势。纵向一体化战略的利益主要体现在纵向一体化的经济性、保证供应或需求、提高进入和移动障碍等。其不利的一面为增加克服移动障碍成本、降低联合企业的灵活性、保持平衡要求高、激励因素减少。7、企业核心能力与非核心能力的差别是什么？人们认识的误区往往有哪些方面？答：企业核心能力与非核心能力的差别是：核心能力与通常所说的能力是截然不同的两个概念。技术能力、设计能力、制造能力、营销能力等等企业所具有的能力，对于企业的生存来讲，这些能力可以说是至关重要的、不可或缺的，是企业生存发展的必要条件。但这些能力与我们所研究的核心能力是不能等同的，核心能力虽具有呈现上述能力的特征，但却不同上述能力。能力如同单独存在的技能一样，最多只能是核心能力的构成要素而非全部，核心能力是体现在整体组织中的，并能给企业带来竞争优势，而非一般意义下的帮助。在理解核心能力的概念、定义、内涵、特征的问题上，与需要搞清什么是核心能力一样，弄清什么不是核心能力问题也是很重要的。在研究核心能力时，人们往往容易将资产、基础设施、竞争优势、成功的关键因素与核心能力等同，从而陷入对核心能力理解上的误区。核心能力不是一般意义上所讲的单项资产，不会被显示在企业收支平衡表上，而分配方式、品牌或专利是资产却非技能，所以不可能形成企业的核心能力。人们认识的误区往往有：(1)．竞争优势资源不等于核心能力(2)．持续竞争力的源泉来自企业核心能力而非“资赋”。1、产业竞争结构由哪些竞争力量构成？为什么说企业的盈利能力由竞争结构确定？答：构成产业竞争结构的竞争力量是：新竞争者的进入，替代品的威胁，买方的讨价还价能力，供应者的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。企业的赢利能力由竞争结构确定其原因是它们影响了产业内的价格、成本和企业所需要的投资，影响了投资收益率的各种要素。2、为什么说替代的威胁限制了产品价格的无限上涨。答：替代是指一种产品或服务由于效用上的相似，在满足消费者某种需求时取代另一产品或服务的过程。替代的威胁限制了产品价格的无限上涨。这是因为：一种产品要改变消费者的习惯，将其从另一种（或多种）产品的消费中吸引过来，主要取决于两个重要因素：替代品的相对价值／价格比和转换成本，当出现了替代品后，被替代品为了保住已有的市场分额就必须采取一定的反替代措施，而主要的措施就是改进产品和降低成本。因此在替代和反替代相互竞争的情况下，价格就不可能无限上涨。3、成本领先战略思想的核心是什么？答：总成本领先战略思想的核心是：要实现总成本领先，企业就必须首先建立起具有高效率规模的生产设施和生产体系，全力以赴降低生产经营成本，严格进行成本与管理费用的控制，使成本低于竞争对手的思想贯穿于整个战略的始终。4、为什么说总成本领先战略所形成的成本优势可以使企业在与对手的竞争中受到保护？答：企业只有保持其成本优势才能产生基于一般企业的平均收益水平的效益，这是成功实行总成本领先战略的关键。总成本领先往往与规模经济密切相联。具有总成本领先优质的企业可能通过较低的价格占有较高的市场份额，而高市场份额又可进而引起企业购买投入要素的经济化使成本进一步降低。1．难以仿效的规模经济，使竞争对手在获得市场占有率上遇到极大的进入障碍；2．密切联系的企业之间的关系，是抵御竞争对手发展多种经营的有效障碍；3．独家拥有专有产品或工艺技术的专利，使竞争对手模仿困难；4．学习效益需要通过长时期实践方可形成和产生，竞争对手难以在短时期内获取。企业要获得长期成本优势，通常需要上述因素的相互作用和综合效果，这样形成的成本优势才能使竞争对手无法构成真正威胁。5、衰退产业的基本特征是什么？如何判断保留与退出？答：衰退产业的基本特征是：1。市场销售量降低2。产品类型减少3。研究和开发以及广告费用降低和竞争者减少。当产业处于衰退不利的竞争结构时，高不确定性和高退出障碍，将造成产业衰退后期的竞争复杂性，要实现其领先地位是十分困难的。对于具有相对实力的企业，应尽可能保持稳定，实施收获战略；对于不具实力的企业，应以退出障碍许可的速度退出，因为高退出障碍会使剩余企业对保持在产业中的实力弱小企业展开攻击。一个具有相对实力的企业正确选择保持领先还是退出的战略，以及掌握战略的时机也是很关键的，并有一定的动态性。有实力的企业往往可以在衰退产业中，通过收获而进行等待，如果主要竞争者决定退出，则企业可进行投资而实现其领先战略；如果主要竞争者继续坚持在产业中，则企业可继续收获，或者在一定时候放弃。6、波特对企业核心能力理论的贡献是什么？答：波特竞争理论的核心是“五力分析模型”，实际上是将以结构——行为——绩效（SCP）为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域中，有关产业结构、产业内优劣对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的相互勾结等概念和相关理论为解释企业如何制定战略获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析。然而，波特的竞争战略理论仍然有不尽满意之处，甚至存在致命的缺陷。首先，按照波特的五力分析模型，企业自身的力量是既定的，企业的战略选择取决于当前企业与外部力量的对比位势，未来企业内部的成长和自身力量的变化并不是企业现在制定战略所考虑的问题，因此，波特的五力分析模型是站在企业外部环境分析基础上的分析法，未能突破把企业视为“黑箱”的局限。其次，波特实际上是以产业作为研究对象。波特以企业作为最小的分析单元，研究的侧重点却是产业特征、产业的发展趋势，产业内外相关企业的相互关系和力量对比，基本上是一种中观（产业）分析法，未能从微观站在企业成长的角度分析企业竞争战略的制定和实施。7、如何把握多角化战略中优势与风险的并存性？答：企业可以利用不同产业的横向联系来实行有利增强企业竞争优势的横向战略，同样也会面对不同产业中的多点竞争。1．预测在不同的相关产业中竞争的反应和报复行为。对于实行多角化战略的企业，其它相关企业将会作出反应，常常在会造成最大经济影响的产业进行报复，任何一个产业都不是一个孤立的战场。2．寻找并确定与其它竞争对手抗衡的地位。多角化战略势必使企业面临的对手更多，分散力量与各个对手竞争肯定是不利的。多角化的企业面对任何一个企业的威胁，都必须以各项业务之间的互相支持产生的整体优势相对抗，形成一种有效的封锁地位。3．避免追求价值小的多角化活动，特别要防止在规模经济较小、难以产生别具一格影响的业务活动间发展企业的多角化。