B、战略执行六大系统【补充】

战略执行系统六大体系问：想不想拥有一支战无不胜攻无不克的团队？想不想拥有一家持续发展，基业长青的企业。学习的三个方法：一、放下是接纳一切的前提1、放下面子，虚心学习2、放下年龄，空杯心态3、放下杂念，一心一意二、在听课的时候，一定要有正面的焦点1、失败的人看什么都是负面，成功的看什么都是正面。大成者直接将所有的劣势转变为优势。三、百分百的投入。第一部分：老板的四大痛苦（对内）1、动力之痛：谁能告诉我，我的员工还能跟我走多远？2、协调之痛:谁能告诉我，内战还要打多久？3、效率之痛：谁能告诉我，如何才能让员工把事情做到位？4、持续之痛：谁能告诉我，我的企业还能活多久？问题的背后：中国当前一批发展型的企业在成功创业之后，面临着从生存期过渡到发展期的瓶颈。从生存到发展不可回避的主要矛盾是：企业要从依靠个人执行向依靠团队执行的改变。第二部分：团队执行力是个人问题还是机制的问题？人的问题是表象，本质上是机制的问题。第三部分:是什么阻碍了我们成为百年老店？中国企业常见的八大病症：1、痴呆症：缺乏战略、漫无目标2、暴食症：盲目投资、四处扩展3、败血症：人心涣散、人才流失4、血栓症:沟通不畅、协调困难5、肥胖症：组织臃肿，机构复杂6、肠梗阻：流程混乱、效率低下7、富贵症：贪图享乐、不思进取8、早衰症：未老先衰、短命夭折赚不赚钱和企业战略发展的关系过去30年靠什么赚钱？1、把握机遇，胆大2、社会关系3、勤奋拼搏4、个人魅力未来30年靠什么赚钱？1、战略规划（老板有没有战略性的眼光，了解宏观趋势、行业发展）2、核心团队：（中国五千年来，每一个成大事者都须有核心团队）没有可以赚些小钱，赚大钱必须有3、执行系统4、共赢机制小老板解决表象问题，大老板解决本质问题。一、什么是真正的执行：定义：执行就是没有任何借口，不折不扣的拿到结果。执行是目标与结果之间的桥梁，优秀的团队必须具备优秀的执行力。二、执行的起点;执行的起点是明确结果定义，随时问：我想要什么结果。三、为什么企业的执行力会出问题？事前：领导清楚，下属不清楚。事中：领导不清楚，下属清楚。事后：领导、下属都清楚。四、是什么让优秀的企业迈向成功？事前：定结果，定责任、定措施。事中：做检查。事后：做激励，做改进。《执行系统的六大体系》战略目标结果体系责任体系措施体系检查体系激励体系改进体系第一体系：结果体系我的企业有没有一套让人人做结果的机制？问提：1、为什么员工总是有苦劳，有疲劳，却没有功劳？2、为什么大家都很忙，却效率却没有提升？第一部分：蒙蔽结果的三大假象：1、态度不等于结果。注解：1)市场就是我们用结果为客户提供服务。2)老板和员工本质上是结果的交换：3)做企业要以结果为导向态度和结果是两个独立的系统，在企业中，我要重表扬勇于承担责任的员工，同时，也要处罚不能提供结果的员工。2、职责不能等于结果。职责只是对工作边界范围的抽象概括，没有结果意识，岗位职责只是一纸空文。3、任务不等于结果。心中有结果，工作才会有效果。完成任务，只是对过程程序负责，收获结果才是对结果和价值负责。结果思维：1、黑猫白猫抓到耗子才是好猫。2、一个人的改变不是方法，而是思想意识的改变。第二部分：为什么要做结果1、结果改变命运2、结果捍卫尊严(尊严靠自己争取，靠做出好的结果)在企业中我们不经营学历、资历、感情、形象。我们只经营能够为企业创造价值，为客户提供结果的人。第三部分：结果的真相结果的三大要素：1、有时间。（任何一项必须要设定明确的时间，精确到年、月、日、时）2、有价值。（工作的结果必须要能够支撑公司的战略，能够跟公司交换筹码）3、可考核。工作做得好不好，有没有可衡量的标准。工作干得好不好，要设定可衡量的标准，结果必须是看得见、摸得着的（所有的工作要么定量、要么定性）第四部分：结果从何而来？1、空间上来自岗位职责。责任的描述是岗位职责，岗位职责的细化是指标，指标在执行中体现的是结果的定义。2、从时间上来自工作计划。第五部分：结果管控的两大工具：1、月计划月结果。周计划周结果。战略结果来自于月计划，月结果。作用：1）计划表是战略目标的分解，结果表是战略目标的积累。2）计划表是检查和评价的依据，结果表是事实数据的体现。3)让团队上下一心，聚焦公司战略，养成以结果为导向的工作习惯。总结：明确的结果定义是执行的起点，随时问我想要什么结果。第二大体系责任体系我的企业有没有一套让人人负责任的机制？问题：1、为什么有功劳就抢，有责任就推？2、为什么领导总是很忙，而下属却总是没有工作？第一部分：责任的两大定律：1、稀释定义：领导认为：重要的事情=大家做，大家做=人人做员工人为：大家做=别人做别人做=我不做定义：责任在人多的环境里，就会像化学溶剂一样被稀释。人越多，责任感就会越稀薄。结论：没有人会负责到底，除非变成我的责任。2、跳动定义：责任就像一只猴子喜欢乱跳，如果老板不懂得正确回答下属的问题，猴子就会瞬间跳到你身上，然后你就没有休息时间，最终累死。为什么猴子喜欢乱跳？因为这是人的本性。第二部分：下属抛猴子的四大绝招：第一、提问。（怎么办）第二、混淆责任。（老板不好了，我们出问题了）第三、找借口、找理由。（计划要有变化）第四、利用领导的成就感。（领导：我听说你是我们公司最厉害的××××××）第三部分：责任管控的六个步骤第一步骤：锁定一对一的责任。如何落地1、责任不能真空也不能重叠，一件工作只能安排一个负责人。2、建立健全部门职能及岗位职责。3、有功劳时说我们，有过失时说我。简训：短时间痛苦的，长时间一定是快乐的短时间快乐的，长时间一定是痛苦的操作要点：1）不考核部门，只考核部门经理。2）回答只能用我，不能用我们。责任用我，功劳用我们。3）一件工作只安排一个责任人。第二步骤：责任承诺达成共识。承诺是领导者的特质，同时也是激发个人潜能、降服人心的关键。个人可以激活（队员）团队当团队遇到困难的时候，老板或领导能不能站出来如何落地：千斤重担众人挑，人人头上有指标。必须与各部门负责人签订目标经营承诺书。目标经营承诺书要做到：数据化，合理化，公众化。分享：（一）领导者的三大死穴：1、放不下。（总是活在过去）（抛弃过去、活在当下、向往未来）2、看不破红尘。（蒋介石与四大家族、毛主席）3、舍不得。（钱是实现梦想、收复人心的工具）穷人与富人的区别：穷人存钱：穷人越存越穷富人花钱：富人越花越富第三部分：与员工沟通责任背后的意义。员工为什么会得过且过？从要我做到我要做，不是简单的下达指令，而是心态的转变。在内心深处明白为什么做比如何做更重要。老板必须要有三心：成就大业之心永恒不变；成就员工之心永恒不变；成就客户之心永恒不变。有此三心者，此生必成大业干部必须要有三心：1、成就老板之心永恒不变2、成就下属之心永恒不变3、成就客户之心永恒不变有此三心者，此生荣华富贵第四步骤：培训员工承担责任的能力。优秀的公司如何突围：结论：（越是经济形势不好的时候，越要打造团队）1、战略上做产业升级2、在执行上要培训团队，优化管理。打造团队的八打好处1、利润倍增，造福社会2、降低成本，提升竞争力3、老板解放，家庭幸福4、客户满意，持续合作5、培养更多的人，团队强大6、摆脱对能人的依赖7、激活团队动力，自动自发8、企业持续发展，基业长青企业用的最好的高管是老板亲自培养的。企业扩张时人才的扩张，企业发展是人才的发展。老板需要的是造血，而不是输血。员工的成长速度决定企业的发展速度。成熟的老板一定会对团队提供系统的培训。第五步骤;责任的归位。操作要点：1、领导者不可一竿子插到底。危害：1）员工的依赖性会越来越强；2）所有的人都等着你失败，因为只有你失败了才能证明他们在你这里是正确。须做到个人执行能力向团队执行力过度。2、下属不可越级汇报危害：1）老板被琐事困住，没有时间做更重要的事情。2）架空中层管理者，引起管理混乱。（要树立中层的威望）3、让责任回到下属身上。员工经常会因为执行过程中向管理者提问，其目的是：1）寻求解决问题的答案；2）推卸责任。如何回答员工的提问：1）告诉他解决问题的思路原则。具体方案让他自己想（问：一个人怎么样算长大。一个人只有独立面对困难、解决困难才算长大）2）反问：你认为该怎么办？你来到公司是传递问题的还是解决问题的？请你给我选择题，不要给我问答题。(我知道怎么办，还要你干嘛？公司有问题才是你存在的价值（你曾经浪费过对少次成长的机会？）干部：既要做问答题，又要做选择题老板：只做选择题。第六步骤：淘汰不承担责任的员工。试问：1、一辆宝马车能开多少年？答:无数年日本的两家千年企业2、过河要不要拆桥？答：看情况，桥能用不拆，桥不能用必须拆。所用不是为我，所用是为众生，用完对得起即可。注解：用的每一个人是为了成就更多的员工和客户，狠不是为了自己，因为心中装的是大业。企业员工的分类：1）20%的员工，态度好，能力好。（重用）2）70%的员工，态度好，能力一般。（培训）3）10%的员工。态度糟糕，能力糟糕。随时储备人才开掉。在企业中，不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者。所以在企业中必须要建立科学合理晋升、降级的渠道。要淘汰什么样的人？1、淘汰恶人。严重违反公司制度和违背企业价值的人。首恶不除，将会滋生众恶。2、淘汰庸人。佛渡有缘人，让没有缘的人离开，有缘分的人才会更加珍惜。有缘人：认同公司文化、并努力学习工作的人，愿意改变并为公司创造价值的人。才是有缘人。第三大体系措施体系我的企业有么有一套不依赖于任何能人的机制？如何摆脱对能人的依赖？1、培养更多的能人。2、把能人变成股东。3、通过流程管理降低对能人的依赖。第一部分：流程一、公司层面的流程管理1、流程的定义？定义：以客户价值为中心，由一系列规定环节组成的工作过程。（如果不是以客户价值为中心，所有的流程都是多余的）2、流程管理1）、流程分类：财务、人事、营销……2）、流程分级：一级流程：公司董事会掌握。如：战略投资二级流程：跨部门流程。（两个部门以上的）如：采购、招聘。三级流程：部门内的--岗位级的。（从头到尾自己就可以完成的）案例：问：公司先有组织还是先有流程？有流程的形式拉动各部门的配合，要轻组织、重流程，流程以客户价值为导向。3、流程的表现形式：1）图示流程；2）文字流程示例图：案例：1、酒店的接待员2、网线在哪里？反思：如何此根本上避免？实例图：4、流程制定的步骤：注解：世界上最伟大的公司主要做两个工作：战略规划、流程优化1）确定流程名称；2）确定流程一对一负责人；3）确定流程涉及到的相关部门人员。4）确定流程操作的先后顺序。5）确定流程操作中使用到的相关工具。（报清单）。6）把图示流程变成文字流程。5、流程管理成功的五大关键。1）推：高层为第一推动力。2）拉：通过培训与考试，拉着员工掌握流程。例：科略：新员工的工资由：底薪+绩效工资（考试成绩），第二个月不合格的辞退。3）引：引导中层及关键人员参加。遵循谁执行谁制定的原则。流程制作：一级流程由老板和高管共同制定二级流程由部门经理共同制定，老板可参与三级流程由部门经理及骨干员工共同制定。4）跟：跟进检查流程执行情况。(新员工入职后定期不定期检查5）优：定期召开流程优化的会议。例：无印良品：员工手册及操作流程2个星期优化一次建议：最少半年一次结论：流程管理就是建立不依赖任何能人的执行系统，让员工能够主动工作。（很多员工想做好，却不知道怎么做）二、个人层面的措施。1、后备方案。注解：做投资第一个考虑的不是赚多少钱，而是风险，有没有承担的能力。我不相信目前状态的万无一失，要从最坏的结果来考虑目前的状态，我们才能控制最终的结果。2）头脑风暴通过会议的方式让所有人在自由，愉快，没有设限的氛围中自由提出想法，从而相互启发，相互碰撞，从而激发更多的创意和想法。原则：不评价；追求数量不追求质量；天马行空，没有限制。总结：目标必须转化成具体的，可操作的行动措施，否则达成目标就成了一句口号第二部分：沟通执行力松下幸之助：企业的管理就是沟通。互动：请两个学员上台。错误的沟通方式：1）领导问：你为什么没有干好？2）下属答：因为什么.......所以......(下属越讲月有底气