医院成本与财务管理补充资料

1醫院成本與財務管理補充資料Efficiency效率VSEffectiveness效益•效率係以較少的投入求取較大的產出。亦即在相同投入下，追求最大的產出；或是在相同產出下，投入之極小化。•生產力與成長力係用來評估非財務面經營績效指標。•生產力包括效果與效率，成長力代表永續經營之能力。•效益著重在產出的結果，係指預定目標、目的或活動達成之程度。•醫院的效果指標：門急診人次、平均住院天數、佔床率、健保給付、健保核減率、院內感染率、剖腹產率………。2ProductsofHospitalPhysicianOrdersHospitalOperationProductsDRGsIntermediateOutputsPatientdaysMealsLaboratoryProceduresSurgicalProceduresMedicationInputsLaborMaterialEquipmentEffectivenessEfficiencyMinimumrequirementS.T.PCriticalPathOperationmanualsPPS/DRGsDothingsrightDorightthing作業基礎管理（ABM）•定義：利用企業經濟資源，為企業獲取最大之策略利益，並因此改進與改變有利的作業活動，並消除及減少不利之作業活動。•主要要素：1.策略分析－為企業取得較佳策略利益2.價值分析－增加產品附加價值，消除無附加價值3.成本分析－規劃、評估企業之損益及決策4.目標成本－事先規劃成本及作必要成本抑減5.作業基礎－成本歸屬及分攤、控制相關策略性成本3ABC/ABMABC/ABMABC/ABMABC/ABM•策略型ABM：1.適用於企業整體ABM2.「Dorightthing」3.「effectiveness」4.著重提高營收與獲利•營運型ABM：1.區域型ABM－個別功能或部門2.「Dothingsright」3.「efficiency」4.著重在分析，消除浪費，提高產能利用率Just-in-time•源自於及時系統的生產制度，強調時效配合之觀念，此制度有助於企業降低在存貨上之投資及相關之持有成本，為業界帶來更多利益。•理論上，此制度可使業者降低存貨，甚至或許不需要存貨，因為在接獲訂單前並未開始生產；實務上，採此制度廠商通常會依據交貨週期時間，維持若干存貨，以便生產線能繼續運轉。•由於產量僅足於供應訂單所需，管理人員較易獲知瑕疵品，並加以改善，較有助於生產過程控制4企業資源規劃(ERP)•德國SAP公司提出，係將傳統上分屬個別功能部門之作業系統整合為一，用於支援企業價值鏈上各項作業的一種管理資訊系統。能即時提供價值鏈上各相關決策人員資訊，使資源獲得較佳運用，減少重覆、閒置及等待，進而縮短交貨週期時間，更能落實及時（JIT）系統之施行成效。•ERP（EnterpriseResourcePlanning）杜邦方程式杜邦方程式杜邦方程式杜邦方程式（（（（DuPontEquationDuPontEquationDuPontEquationDuPontEquation））））•權益投資報酬率(ReturnonEquity；ROE)：衡量普通股股東能被分配的淨利和普通股權益的比值。•公式：•權益投資報酬率稅後淨利平均資本淨值稅後淨利醫療收入資產總額醫療收入資產總額資本淨值××＝＝純益率×資產週轉率×資產總額資本淨值5醫療法人財務報告編製準則•依據醫療法人財務報告準則第二十七條，醫療法人應揭露最近五年度之財務資訊，包括：1.簡明資產負債表及收支餘絀表或損益表2.重要財務比率分析3.其他足以增進對財務狀況、經營結果及現金流量或其變動趨勢之重要資訊。損益兩平點（breakevenpoint）•定義：指醫務收入等於醫務成本（零利潤）時的醫務收入或服務量。•計算方式：1.方程式（equationapproach）2.邊際貢獻法（contributionmarginapproach）3.圖解法（graphicalmethod）a.損益兩平圖（break-even-pointchart）b.利潤－數量圖（Profit-VolumeGraph）6淨利500600醫務收入淨利線損益兩平點600-300利量圖利量圖利量圖利量圖平衡計分卡(BSC)•BalancedScoreCard–係一種以平衡觀念,將機構願景與策略轉換成目標與量度，藉由財務、顧客、內部流程、學習與成長等四個構面，來衡量組織績效的策略管理工具。主要以「平衡」為主要訴求點，追求財務與非財務指標間之平衡；領先與落後指標間之平衡；長期與短期指標間之平衡；外部與內部指標間之平衡。•Yougetwhatyoumeasure7財務構面(BSC)資產利用率、收支比率、佔床率、投資報酬率、附加經濟價值資源利用率醫療成本與費用降低達成率，降低平均住院日，提昇服務病患比率降低醫療成本與提高生產力服務量(門急診人次、住院人次、手術人次、平均住院日、佔床率)醫療收入成長與組合顧客構面(BSC)病患滿意度廠商滿意度病患市佔率病患初診率病患持續就診率核心價值衡量標準推動顧客關係管理(CustomerRelationManagement,CRM)8內部流程構面(BSC)門診追蹤率、出院計劃離院後服務衛教、申請作業簡化、候檢排程電腦化、縮短候檢時間---工作簡化創新意外事件發生率、平均住院日、醫療糾紛次數、病人候診時間、再回急診及再入院率、病歷送達時間。建立高效率之服務品質學習與成長構面(BSC)員工提案率參與能力繼續教育時數達成率繼續進修人數繼續教育及進修員工滿意度、專業能力、研究創新能力(發表論文件數)員工能力9平衡計分卡之特性•連結性：績效指標須與醫院策略相連結，作業執行與指標衡量間應具有必然因果關係。•平衡性：必須兼顧財務與非財務性，內部與外部，短期性與長期性，以及領先性與落後性等績效指標。•關鍵性：應僅包含影響策略的關鍵性績效指標，以4－16個為宜，以免失焦。TheoryZ:TomakeiteasyforusestaffStaffDevelopment&Improvement低流動率、在職訓練、參與率、提案數……〝Ifwehavetherightstaff…〞InternalProcessesSOP、REENGINNERING、TQM、6個標準差…..〝Doingtherightthings…〞Customer顧客滿意度、市占率、初診數、複診率〝Thenthecustomerswillbedelighted…〞Finance&Business業績成長率、營利率…..〝Andwewillkeepgetmorebusiness…〞Source:Olve,Roy,Wetter,1997,APracticalGuidetoUsingtheBalancedScorecardP212