企业用人机制研究范文

[键入公司名称]论企业用人机制（论文）题目：企业用人机制的研究学生姓名：周丹华学号：学课班级：行政管理2011指导老师：王明辉2011年11月20日企业用人机制研究范文摘要企业的用人机制决定着企业的兴衰成败。企业的兴衰成败归根结底取决于人，而企业用人机制是其中的关键因素。一方面，企业科学的用人机制能够充分调动员工的积极性，使企业形成强大的凝聚力和向心力，使企业充满生机和活力；另一方面，一套好的用人机制能使企业经营管理者充分发挥其聪明才智，确保企业的人、财、物实现优化配置，发挥最佳效果，做出科学的、符合企业实际的战略决策，适应不断变化的市场要求，使企业在竞争中立于不败之地。【关键词】：“企业”、“选人”、“育人”、“用人”、“留人”【正文】：随着我国加入WTO和经济全球化进程加快，人才竞争日趋激烈，人才资源已成为一个国家或企业竞争取胜的关键因素。人才发展趋势也呈现出全球化、复杂化的特点。人才跨国界、地域流量增大，国外企业到中国网罗人才，经济发达地区的企业到经济欠发达地区搜挖人才等。我国的企业要想生存和发展，在激烈的竞争中立于不败之地，必须建立一套良好的用人机制。本文就目前我国企业用人机制在企业发展中的地位和作用，企业用人机制现状和存在的问题及原因，着重从企业用人机制中的选人、育人、用人、留人方面加以探讨。一、企业用人机制在企业发展中的地位和作用毛主席曾说过：“人是世界上最可宝贵的东西，有了人就有一切，人可以做出世间最美好的蓝图！”（注1）邓小平同志说，要尊重人才，科技是第一生产力；江泽民同志说，人才资源是第一资源，要实施人才战略。改革开放以前，我国的经济体制存在着严重的弊端，效率低下，政治上也不够民主，自由也不多。人才没有得到很好的利用和挖掘，没有很好的激励机制，绝大多数企业还没有意识到人才在企业生存中的重要地位和作用。幸运的是，改革开放以来，尊重知识、尊重人才、科教兴国的理念深入人心，随着企业改革的不断深入，企业用人机制改革也出现了新的端倪，以海尔、联想等为代表的中国企业，已经开始了人才的竞争，新经济也出现了新的曙光。企业的用人机制决定着企业的兴衰成败。企业的兴衰成败归根结底取决于人，而企业用人机制是其中的关键因素。一方面，企业科学的用人机制能够充分调动员工的积极性，使企业形成强大的凝聚力和向心力，使企业充满生机和活力；另一方面，一套好的用人机制能使企业经营管理者充分发挥其聪明才智，确保企业的人、财、物实现优化配置，发挥最佳效果，做出科学的、符合企业实际的战略决策，适应不断变化的市场要求，使企业在竞争中立于不败之地。正如海尔集团首席执行官张瑞敏认为：“人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取胜。”（注2）美国微软公司董事长比尔盖茨曾说：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”实践证明，任何一种组织，包括企业在内，若想提高管理效率，增加本企业和社会经济效益，就必须选准人，用好人。总之，哪个企业人才数量多、质量高，且配置合理、得当，哪个企业就会蒸蒸日上，兴旺发达。所谓用好一个人，救活一个企业；用好一个人，富了千万人。归跟结底，就是企业用人机制的确起到了举足轻重的支撑作用。二、目前我国企业用人机制现状和存在的问题及原因（一）目前我国企业用人机制的现状人力资源管理这一概念最早出现于２０世纪２０年代的美国,８０年代中后期被引入我国,直到９０年代初,它还不为国人所理解和认同。随着我国企业改革开放的深入发展和企业管理需求的提升,传统的人事管理已不适应当今激烈的市场竞争的形势,开始逐渐被现代的人力资源管理所代替。海尔、联想等中国企业用人机制的改革也拉开了序幕，开始了人才的竞争。一些企业用人制度的改革从自主权开始，在吸引人才、激发人才、开发人才等较传统的人事管理方面有了明显改善。但是为数不少的企业人力资源管理工作没有全面展开，其职能与工作内容没有发生实质的变化，仍停留在事务性工作中，而且由于以手工操作为主，工作效率与质量难以提高，直接影响到企业战略的实施效果。（二）当前企业用人机制存在的问题及原因1、人力资源配置不符合市场经济的规范⑴、国营企业管理者的选拔任命沿用计划经济的办法社会主义市场经济要求企业各种要素必须按照市场运行规则来配置，特别是作为企业核心的企业管理者更应该走市场化的道路，要像其它劳动者一样，进入劳动力市场。然而，当前大部分的国有企业的主要经营管理者都是由上级主管部门任命的，而且可以随时撤换。即使是完成了公司制改造的国有企业，由于董事会成员是由上级主管部门指定的，所以，董事会在选举公司总经理时，基本上都是遵照上级主管部门的意图，选举上级主管部门指定或推荐的人选来担任。这就导致了国有企业经营管理者的产生和行政官员的产生没什么两样，所以许多人把企业的经营管理者称之为企业官员，而不是真正意义上的企业家。这样就容易使企业经营管理者在思想上进而在行为上只对上级领导负责或对上级部门负责，而很难从真正意义上对企业负责或对企业职工负责，容易导致国营企业经营管理者出现短期行为，淡化了企业经营管理者的风险意识和责任意识。⑵、人才流动壁垒太高，难以达到有效配置大多数企业仍在沿用传统的人事管理制度，缺乏一套与国际接轨的科学的人才管理办法，从人才进入到人才退出，我国企业还迟迟未与国际接轨。在人才招聘中仍有许多企业，不完全通过市场配置，而是拉关系走后门使不合适的人进来。企业在人才招聘中单凭“相面”而定下来的人选不在少数，缺乏合理的招聘程序和科学招聘手段，使企业招聘的人选不能真正满足企业要求。人才考核机制多流于形式，缺乏硬性指标的约束，考核不合理、不公平、不科学的现象比比皆是，人才薪资、晋升不能与考核挂钩，不能发挥考核的真正作用，更伤害了优秀人才的积极性。尤其是人才激励措施失效，使现存人才积极性得不到发挥，激励手段单一，激励措施不力，使我国企业不仅不能吸引合适的优秀人才，而且致使现有人才不断流失。⑶、有些企业管理者，在人才选拔、使用等方面搞任人唯亲和不正之风，甚至搞权钱交易在人才的具体选拔和使用过程中，有的企业不能正确坚持公平、公正竞争的原则，不能任人唯贤，而是任人为亲；或者是拉关系，看情面走后门；或者是论资排辈，轮流坐位；更有一种病态现象，惧怕权力、能力、利益等方面对自身构成威胁，造成压力，嫉贤、妒能，严重地损害了人才的自尊，导致人才严重流失、浪费，使人才资源受到极大的破坏。使得一些人才无用武之地而“孔雀东南飞”；有的企业经营管理者守着人才喊渴，放着身边的人才不用，百般挑剔，偏要花钱雇外来和尚来念经，最后招来“女婿”气跑了“儿”；甚至有的企业经营管理者在用人上大搞权钱交易，买官卖官。有副对联说的好：“说你行，你就行，不行也行”，“说不行，就不行，行也不行，”横批是“不服不行”。还有句顺口溜：“一千元挂个号，一万元报个到，三万四万给顶帽……”这些广为流传的对联和顺口溜深刻的批判和讽刺了这种社会现象。2、企业用人机制观念落后，尤其是对关键人才作用认识不足近几年来，企业对人才的重视力度与过去相比有所加大，但企业对人才关键作用的认识仍欠缺。人力资源是第一资源，人力资本是第一资本的观念并没有真正树立起来。2000年为迎接加入WTO而在上海举办的两场人才招聘会上，200多家外资企业各显神通，人才招聘手法花样百出，小小摊位被挤得水泄不通，而国内企业的摊位上除个别几家企业外，都是冷冷清清，招聘手法简单，没有生气。人才是未来经济竞争的关键，谁掌握了关键人才，谁就占领了竞争制高点，而我国企业对人才争夺战反应如此冷漠，对人才国际化感觉如此迟钝，实在堪忧。观念上的落后，导致行动上的迟缓，当国外企业开始大肆争夺我国人才时，我们的企业又惊慌又惧怕，在具体准备上又很不足。在人才使用和人才管理上，我国企业同样观念落后，对于国际化没有感觉，如何发展、提升企业人力资本，如何更科学地进行国际化人才管理和开发，许多企业还未考虑。而加入WTO后，国外资本将大举进入，国内人才将被争夺，我国企业内部的现有人才也将成为外资挖掘的对象，关键人才面临流失。因此，人才观念落后是我国企业存在的关键问题，必须引起高度重视。此外，我国企业传统的管理体制较为封闭，对国际化环境变化感受较弱，这使国际人才和国际管理经验、知识在企业内部得不到及时传播和渗透。缺少开放性还表现在企业人才流动上，人才或是流动不足或是流出人才而流进庸才，使企业缺乏新鲜血液的补充，大量庸才沉淀下来，企业管理增加内耗。而一方面企业的运营机制僵化，面对外部环境反应迟钝，而作为个体的人才在这样的环境中不能及时接触到国际新知识、新技术、新经验和新思想。企业又缺少对人才的持续培训，人才知识老化得不到补充，人力资本得不到国际化提升，这使企业中唯一活的要素渐渐脱离国际环境，最终企业在国际化竞争中被淹没。因此，这样的企业当务之急应采取得力措施，改变被动挨打的局面，在竞争中占领一席之地。3、企业用人机制因循守旧，不能充分发挥员工潜能用人机制的守旧表现在一是重学历轻能力。许多企业在用人时，往往只看重学历，而忽视人才素质和实际能力，许多在实际工作中积累了丰富的实践经验的员工，由于没有高学历和文凭，因而无法获得提拔和重用。二是重能力轻修养。致使一些心术不正的所谓“能人”走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业管理的混乱。三是“近亲繁殖”。录用素质不高的亲戚好友，把人才拒之门外。四是“高能低配”。造成大材小用、学非所用，形成人才浪费。人员的雇用以适度为好，程度过高不见得一定有用。日本松下公司的观点是“如果碰到想从事新的工作的，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要有经验的人。”就人的能力而言，可分为现实能力和潜在能力，现实能力是由以前学习，经验积累而形成的，而潜在能力是可以发展在未来从事某种工作的能力、兴趣、性格、气质，这些都可以为未来某种工作提供基础。在现实中，企业往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。4、培训机制不够健全，员工创新意识不强欧美和日本的企业在开展培训工作中，非常尊重个人的发展意愿和需求。他们的培训计划一般由本人提出，与领导协商确定。在个人提出培训计划的基础上，培训计划由下而上制定，充分尊重个人的特点和发展意愿。培训具有较强的针对性，按需培训，突出个性。而在国内企业中，培训计划、科目和内容由培训主管部门制定和确认，受训者一般没有选择的余地。这种不考虑受训者需求和个性特点的比较粗放的计划方式，其弊端是显而易见的，也是造成受训主体参训积极性不高的原因。为数不少国有企业没有培训制度，尤其在一些非生产企业，“进门上岗”比较普遍。不少员工在企业工作十多年，没有接受过本专业的系统培训。尤其对于企业管理者的培训，缺少制度，没有目标。整天忙于事务、忙于应酬，忙于开会。只凭“经验”管理，缺乏创新能力。人才的创新，不是天生的而是培养出来的。玉不琢，不成器，人才需要精心雕琢。作为人力资源开发的重要手段，培养的重要性不言而喻。以往的一些企业，只注重员工专业技能的培训，这充其量只能把员工培养成生产线上的熟练工，而当今这个以知识为标志的经济时代，企业需要的是复合人才。所以企业不但要为员工提供专业知识的培训，还要告知员工当今时代的变化，让员工有危机感，有如履薄冰的心态。员工只有在压力和动力下，才能有创新的作为。5、部分企业尚未实行岗位轮换机制岗位轮换制度是美军培养高级指挥官的重要制度。美军规定，军官在同一岗位任职时间一般不超过4年，最长不超过6年，到时间必须轮换。轮换的范围包括内外调动、部队与机关、院校交流、军兵种之间的岗位变动等。美军对军官采用全方位，大跨度的实行岗位轮换，以此来丰富军官阅历，增加军官跨军种、跨部门之间的指挥和协调能力，其目的使指挥官不再只懂军事，而成为军政复合人才。世界闻名的麦当劳快餐店有一条规矩：员工在某一岗位工作三个月以后，必须轮换，要求员工能胜任全店所有的岗位。这样不管员工换了多少茬，麦当劳的风味都能保持下去，因为它是一样的温度，一定的配料、一定的质量标准。日本