全球并购新浪中的汽车工业

1全球并购浪潮中的汽车工业张明博士2003年3月26日2003年中国企业发展年会中国并购的准则与策略高峰论坛2汽车工业全球并购的经济背景™经济全球化和新经济对汽车工业提出全面挑战™大规模的产业整合此起彼伏™购并是汽车公司实施全球战略的重要手段™全球购并随着中国加入WTO已经波及中国汽车工业™中国汽车工业迎接WTO挑战对购并和整合有内在要求™战略性的购并正在全球范围展开福特汽车公司总裁兼首席运营管谢尼克先生在2002中国发展论坛上说：“汽车工业越是全球化，真正能够长期生存的汽车厂家便越来越少。汽车工业这一统和的趋势至少进行了50年，现在成为了全球性的趋势。”3‰欧美国家市场需求趋于饱和，世界汽车工业出现了严重的生产过剩‰1999年世界汽车工业的产能利用率只有70%，2000~2002年美国汽车市场销售量逐年下降。世界汽车工业面临的主要压力来源于四个方面：¾生产能力过剩¾需求变化加速¾法规要求提升¾生产成本上升国际汽车工业并购与联盟4世界汽车工业结构调整和在全球展开大规模并购重组形成国际汽车公司6+3的格局。™2000年通用汽车公司与菲亚特汽车公司通过交叉持股的方式结成战略联盟，通用持有菲亚特汽车20%股权，菲亚特控股公司得到通用汽车6%的股份。™福特汽车公司在购并了VOLVO轿车部，收购日本马自达汽车公司后，在2001年9月将旗下的美洲虎、陆虎和阿斯顿·马丁三大品牌合并组成“极品汽车集团”。™丰田汽车公司2001年增资日野汽车公司，将其投资比例由36.6%提高到50.1%，并派出总经理全面管理公司经营业务。™雷诺汽车公司在与日产汽车公司1999年3月签定的股本参与协议和联盟协定的基础上，2001年加快发展雷诺-日产跨国集团计划，雷诺公司持有日产公司股份达到44.4%，日产公司购入雷诺公司15%股份。双方计划建立共同管理的机构，加强联盟的中长期战略，推动联盟平衡发展。双方同意各出资50%建立名为“雷诺-日产有限公司”的管理公司，负责制定联盟战略、指导两公司在全球的共同业务活动。5国际汽车公司的购并与联盟主要特征‰追求规模扩张的水平购并和联盟：国际六大汽车公司通过购并和联盟方式，实际年销售辆均超过400万辆，传统的100万辆汽车跨国公司的概念已经更新。‰追求产品结构调整的购并与联盟：GM购并日本铃木、富士重工公司发展小型汽车和发动机，兼并韩国大宇汽车公司获得低成本生产与开发技术，丰田购并日野公司发展微型汽车都使公司的产品线加长，覆盖了几乎所有的细分市场。‰追求当地市场扩张的购并：通用与俄罗斯伏尔加汽车厂合作生产拉达品牌和雪佛来品牌汽车，通用与铃木合作生产雪佛来品牌小型汽车，并以在日本生产小型汽车为理由申请加入日本汽车制造协会，通用在中国采取的与当地伙伴共同发展的本地化战略，通过实施这些战略收到平衡双边贸易、突破关税及贸易壁垒和扩大本地市场的双重效果。‰以互补方式，共享产品、技术、客户等经营资源的联盟形式：雷诺与日产联盟日益紧密化，雷诺-日产有限公司的建立将使两公司在战略上实现统一，在产品和传动系统方案、管理联合采购机构方面进行统一协调，并为推出统一平台打下基础。6全球汽车零部件公司购并体现汽车产业技术与组织内部调整的方向ƒ全球最大的汽车零部件公司德尔福公司和伟世通公司分别从通用和福特公司分拆出来，成为独立的汽车零部件供应商，ƒ德尔福出资3亿美元收购伊顿公司的汽车开关/电子分部，一跃成为世界第三大开关供应商。ƒ全球性的顾问、信息和技术专业服务公司EDS2000年和2001年分别收购了UGS和SDRC公司，将两公司合并成立PLMSolution事业部，面向全球制造业提供全面的数字化产品、全生命周期管理PLM软件和服务业务，成为制造业中唯一一家为产品全生命周期管理提供独家全套解决方案的公司，福特汽车公司采用的EDS产品和服务涉及72个车型，并将应用福特全部现有产品及新车型项目中。尽管零部件工业的购并与整合没有汽车公司的购并有影响，但其发生的频率和涉及的范围更加广泛。27汽车零部件公司购并的主要特征™按照系统开发的要求全面参与整车生产企业的同步开发™按照模块化供货的要求通过垂直购并模块化的业务组合，™按照及时供货的要求扩大生产规模，重新划分供货层次，™按照专业化的原则进行业务调整，集中核心业务，出售非核心业务™按照专业服务的原则在产品开发和制造管理服务方面提供全套系统的解决方案™为分享专有技术和知识，以及适应系统开发的要求，具有不同技术的零部件企业建立各种形式的合作与联盟（博世公司与米其林轮胎公司合作解决轮胎压力问题和包括悬架、轮胎、制动控制组成的汽车安全系统）8国际汽车工业购并与联盟国际汽车公司的购并活动以主动的战略性调整为主要驱动，购并之后的战略调整与业务重整使传统的汽车工业在世界经济中继续保持支柱产业的地位，尽管受到以信息技术为主导的新经济的严峻挑战，但汽车工业与新技术的有效结合使得汽车工业依然保持强大的生命力，同时为技术与管理创新提供了强有力的实体产业支持。9中国汽车工业的购并与重组中国成为世界汽车市场增长最快的国家。‰2002年产销汽车约325万辆，轿车约110万辆，汽车产销量已经列世界第七。‰有关方面估计按照目前的增长态势，2003年中国汽车产量将突破400万辆，上升至世界第五位。‰轿车的主流产品和生产制造技术与国际水平接轨‰中国成为德国大众汽车公司最大的海外市场，赢利水平列全球之首通用汽车主管产品开发设计的副总裁鲍伯·鲁兹今年2月末在上海通用接受记者采访时回答关于其年初在底特律汽车展提出的迎接汽车黄金时代问题时说“汽车黄金时代不管对整个汽车行业，还是对通用来说，中国都是它不可或缺的一个组成部分，……中国以目前的发展势头很有可能很快成为全球第二或第三的市场，汽车的销售很快突破500万辆、1000万辆甚至更高。我相信，在我的有生之年我会看到中国成为世界上最大的汽车市场。”10国际6+3汽车集团与联盟在中国投资通用与上汽集团——上海通用、柳州五菱、沈阳金通福特与重庆长安、江西江铃——长安福特、江铃汽车股份公司戴姆勒-克莱斯勒与北汽集团、福建东南汽车——北京吉普、东南汽车丰田与一汽集团——天津丰田汽车、成都丰田大众与一汽、上汽——一汽大众、上海大众雷诺-日产与东风汽车——东风日产、东风风神汽车本田与广州、东风——广州本田汽车、本田出口基地PSA与东风汽车——神龙汽车宝马与沈阳华晨——宝马3系列尽管中国汽车工业尚不具备采用国际并购和联盟通行做法的一些必要条件，中国汽车市场吸引所有国际汽车公司进行直接投资，在中国现行政策与法律框架之下，与已有中资企业合作新设或并购方式建立股权对等的中外合资企业仍是主要形式。11中国汽车集团乘用车3+6、汽车3+9国际6+3汽车公司在中国都找到了合作伙伴，已有合资项目的跨国公司都纷纷规划扩大未来5—10年的投资和市场目标，加大了对中国汽车工业的投入，本田在广州，大众在中国上海和长春，丰田在天津，日产在湖北，PSA在武汉神龙都增加产能或增加新产品投入。2002年在乘用车（轿车）生产领域，中外合资企业生产88.83万辆，占81%。汽车行业三资企业的贡献度54.13%.™乘用车3+6：一汽、东风、上汽；广本、长安铃木、南京菲亚特、安徽奇瑞、浙江吉利、沈阳华晨（轿车新军：北京现代、哈飞、昌河、东南汽车）™汽车3+9：一汽、东风、上汽；长安、北汽控股、哈飞、昌河、南汽、金杯、江淮、广本、江铃（年产5万辆以上）12日本汽车公司对汽车项目大规模并购日本汽车公司作为大规模参与中国汽车工业的迟到者，在2002年出尽风头，作为后来者购并方式和规模都取得了突破。2002年6月14日一汽集团与天汽采取股权转让的方式收购天津夏利汽车股份公司84.97%中的60%（夏利总股本的50.98%），收购华利公司75%的中方股权。2002年8月29日丰田与一汽签署合作框架协议，合作范围包括天津丰田、四川丰田、夏利股份、一汽轿车、沈飞客车等五家企业，产品涉及轿车、轻型客车、微型汽车等，进行一揽子全面合作。2002年9月19日东风汽车公司与日产汽车签署合作协议，将东风汽车公司中东风汽车股份、东风科技、风神汽车、东风客车、东风载重车等企业资产与日产公司合资，日产以现金方式出资85.5亿元，建立双方各出资50%的中外合资企业，整个交易金额达到171亿元人民币。313日本汽车公司对汽车项目大规模并购ƒ范围扩大到中外双方在华的集团企业和系列企业ƒ地域覆盖了中国境内多省区ƒ局部单体企业的合资变为系列企业的一揽子合作ƒ从制造环节合资转变为汽车产业链多环节的全面合资合资购并后的整合将从战略高度深入到企业组织体制内部。这种购并在谈判过程中已经引发了中方企业组织内部的变革，为了适应新的中外合资的发展模式，一汽和东风公司都进行了大规模的组织体制和业务发展模式的战略调整，战略决策与经营层面分开，内部业务冲突与交叉得到梳理，一汽长春、天津、青岛和成都四大基地格局更加清晰，东风主辅分离，核心业务的发展构架与定位更加明确。14合资汽车公司借助购并加快发展‰2002年上汽集团与通用汽车中国公司及上海通用汽车公司共同收购山东烟台车身公司的全部出资，三方股权结构为25%：25%：50%，收购总金额9亿元。‰上汽集团收购五菱汽车股份公司75.9%，通用中国公司增资五菱公司约4980万美元，使各方股比达到50.1%：34%：15.9%。‰东风汽车公司与PSA集团在神龙公司的合资，实现增资调整股比，2003年底以股份回购的方式将双方的股比由32%：32%调整为50%：50%。三大汽车公司在购并与外资合作方面都积极进取，探索在跨国公司进入的条件下，组合中外各方资源，形成更深层次和更大范围的合作。东风公司从集团的母体汽车经营业务和资产进行全面战略合作，一汽集团则将若干子公司的业务锁定与外资进行一揽子合作，上汽集团则继续在单个项目上逐一决策寻求中外合资合作。所谓“国内竞争国际化”和“国际竞争国内化”已经成为现实，中外资在汽车产业上的融合已经渗透到组织肌体内部，并对未来汽车发展方向形成制度性和协议性的约束。15民营资本进入使汽车行业购并加快中国民营资本近两年主要是以购并方式进入汽车生产领域，ƒ华晨集团首先开始以一系列的购并方式打造汽车产业链ƒ德隆控股的湘火炬公司在2002年出资5亿元控股陕西和重庆两家重型汽车公司ƒ吉利集团通过“买壳”的方式进入轿车和轻型车生产领域，深圳比亚迪股份公司以2.695亿元收购秦川汽车公司77%的股份ƒ贵州云雀汽车公司被民营企业贵州新世纪汽车投资发展公司承包，民营企业对购并汽车企业表现出很高的热情在汽车生产领域，特别是轿车生产领域对民营资本一直有着事实上的准入限制。一方面民营资本缺乏发展汽车工业的经验和基础，汽车生产要素的市场化程度不高，使得民营资本难以采用完全自主的方式独立发展汽车业务。另一方面汽车行业的高利润率对民营资本有强烈的吸引力，民营企业具有有效的经营者及关键人才的激励机制，敢于创新的锐气给我国汽车工业购并带来新的活力。购并国有企业成为突破政策限制和获得必要生产要素的捷径。16国有企业购并模式失去魅力在中国汽车工业国有企业曾经长期一统天下，国有企业内部的兼并重组一直没有停止，80年代—90年代中期所谓兼并主要以挂靠方式（没有明确产权）或资产无偿划转为主；90年代中期开始重视兼并重组中以资产为纽带，资产划转的同时明确产权所有，有偿转让股权或出资权的兼并逐渐增多。90年代末，国内汽车企业中外合资逐步成为主流，一些地方汽车企业为了建立与外资的合作关系，纷纷愿意向国内三大汽车集团靠拢，“只求所在不求所有”，愿意让出控股权甚至全部所有权吸引三大集团。从90年代开始，为解决国内汽车工业“散乱差”的问题，国内汽车企业通过各种非市场化的手段，进行了许多企业改制、重组或资产重组。™“吉林模式”：1992年一汽采用先投资分利，后实行承担债务、分期补偿的方式兼并吉林轻型车厂、长春轻型车厂、吉林轻型发动机厂和长春齿轮厂。™金杯模式：一汽集团以每股1.15元的价格收购金杯汽车公司4.95亿国家股，转让完成后，一汽集团控股51%。™大连模式：1987年开始一汽集团为建