打造优秀的企业文化培训课件

打造优秀的企业文化一、什么是企业文化二、为什么做企业文化三、如何做企业文化四、企业文化误区目录广义的企业文化，是指企业在发展过程中形成的全体员工认同的理念、目标、方针、价值观念、经营行为、社会责任、企业形象等的总和。一个字：“道”=“首”+“辶”=“头脑”+“腿脚”=“观念”+“行为”，即一个企业在日常工作中崇尚并践行的价值观。一、企业文化是什么物质层：•企业产品：质量、形象、服务•企业容貌、环境：建筑、5S•技术设备制度行为层：•规章制度：强制性标准文件•管理模式：组织结构、流程•决策方式：会议•团体活动：学习、工作精神层：•价值观、经营哲学、道德观念•管理理念、企业目标显性隐性企业文化的三个层级……在战争初期，国军占据绝对优势，但在3年中，国军被共军消灭了正规军183个军、572个师、550多万人，非正规军100多个师250多万人，共计800多万人，被俘及战死将领1688位。……国军输给共军主要输在精神力量方面。国民党中将刘培雄《毛泽东战争艺术》二、为什么要做企业文化•红军长征2年，其中368天用于行军，100多天用于战斗，行程25000余里。在行军途中，15个整天在打大决战，平均每天都有1次遭遇战。长征路上，红军只休息了44天，平均走365华里才休整一天，日平均行75华里。路上共爬过18条山脉，其中5条终年积雪，渡过24条河流，经过11个省，占领过大小62个城市，突破10个地方军阀的封锁包围，通过6个不同的少数民族地区。•长征途中红军将领的平均年龄仅25岁。1955年中国人民解放军首次授衔时，在中将以上的254名将帅中，有222人参加过长征。以长征开始时计算他们的平均年龄，9位元帅为36.5岁，8位大将为31.7岁，48位上将为25.9岁，157位中将为23.8岁。胡耀邦、肖华当时18岁，杨得志24岁，李先念25岁，王震26岁，杨尚昆27岁，博古27岁，罗瑞卿28岁，许世友29岁，陈云29岁。（1934年10月—1936年10月）•二战结束后的冬天是德国历史上最寒冷的冬季，百姓无柴无炭，名存实亡的德国政府贴了告示允许上山砍柴，但只允许砍枯枝枯干，老百姓就按规定做。季羡林老先生万分感慨，他说德国人在无政府状态下却没有出现无政府行为。——这就是德国文化•日本在二战后一穷二白，满目创痍，和当时的中国基本在同一起跑线上，但30年又迅速崛起，成为世界唯一两次崛起的大国。——这就是日本文化为什么优秀公司重视企业文化？•美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。•这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：团队协作精神以客户为中心平等对待员工激励与创新•凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。企业文化对长期经营业绩有重大作用美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％凡是重视企业文化因素特征的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展！杰克·韦尔奇文化就是制度和行为的积淀。一开始，由先知先觉者发起，是少数人改变多数人的游戏；多数人勉强成习惯，习惯成自然，自然成素质，素质成文化等大家都改变过来了，新来者就成了少数，于是又变成了多数人改变少数人的游戏。牛根生物质资源终会枯竭，唯有文化生生不息。一个企业，不能没有文化，只有文化才能支撑她持续发展，华为的文化就是奋斗文化。我看了《可可西里》的电影，以及残疾人表演的《千手观音》，我想他们的精神就叫华为文化吧！任正非松下幸之助把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。下雨打伞。工场即道场，工作即修行。造物先造人。尽人事，听天命。事之不成，责任在我。与往来公司共存共荣，是长久发展唯一道路。名刀出于名匠，人才出于百炼。张瑞敏•只有淡季的思想，没有淡季的市场。•优秀的产品是优秀的人干出来的•人人是人才，赛马不相马•用户永远是对的•永远战战兢兢，永远如履薄冰•市场不变的法则是永远在变•观念不变原地转，观念一转天地宽。•没有问题才是最大的问题。•先卖信誉，再卖产品•宁争第一活一天，不做第二活千年。三、如何做企业文化？提理念：提炼并建立企业文化的理念体系讲故事：对正面典型的故事进行即时表彰抓案例：对反面典型的案例进行即时曝光办内刊：搭建企业内部文化传播的载体布网络：排布各部门的企业文化骨干网络建机制：制定企业文化建设的考核机制做目视：策划制做企业文化视觉形象内容广传播：通过渠道对企业文化进行广泛传播1、企业文化建设的8个方法：•企业愿景：表明企业应该往哪里去。•企业使命：表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长。•企业精神：表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对。•核心价值观：表明企业应该具有什么样的做人做事的最高准则。•经营理念：表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等。•管理理念：则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。2、企业文化理念体系6大要素3、企业文化的落地的4个保障•企业文化落地强调文化的影响力，强调把贴在墙上、挂在嘴边的标语、口号变成员工的自觉行为，进而增强企业生命力，促进企业和谐健康发展。•文化是无形的，而建设是有形的，企业文化的建设就是从空中到地面的落体运动。1、企业文化内容的相对稳定是促使企业文化落地的基本条件•稳定性较高的企业文化理念和规章制度，较易为员工所熟知，易增强员工对它们的亲切感和信任感，提高执行力。•如果频繁变动，员工就很难把握其内容，进而会引发对它们的信任危机。一方面员工容易出现等待观望的心态，另一方面也会降低他们对企业的信任度。这样，员工对企业文化的执行力以及行动上的自觉性也就降低了。2、摆脱教条主义倾向是促使企业文化落地的关键因素•企业文化在许多方面有其外化的表现形式，诸如标语、口号、手册、员工行为规范、制度等等。但这些终究是“他律”，是对表层行为的一种制约。过分注重这些表面上的东西，就容易流入教条主义的误区。•解决问题的关键，就在于在文化宣贯的过程中，企业要采取员工感兴趣的方式，做到晓之以理、动之以情，用典型人物或典范事件来引导、激励员工，将正确的企业文化价值理念植入员工心中。3、制度激励的落实到位是促使员工积极主动实践企业文化的有效手段•实施制度激励离不开制度本身的公正、合理，也离不开制度的执行落实有公正、公平的保障。建立企业内部的信任，既是企业文化本身所提倡的一种导向，也是保障制度激励公正、公平的关键所在。•如果企业内部的利益分配机制不透明或不公平、公正，或者存在任人唯亲的现象，往往容易造成企业与员工、员工与员工之间互相猜忌或不信任，让员工的团队意识涣散，使员工消极颓废，没有上进心，企业也就因此失去了发展的动力。4、领导干部身体力行是企业文化落地的有力保障。•企业文化的70%是由企业领导人创立的。如果说文化是企业的乐谱，起着规范企业和员工行为的作用，那么领导人就是乐队的指挥。只有一个理解乐谱并能表现出音乐内涵的指挥才能使乐队奏出和谐优美的音乐。企业领导人是企业文化的主旨设计者、积极倡导者、身体力行者，更是企业文化更新和转换的积极推动者是不容置疑的。•作为企业“领航员”的领导干部，其是否重视企业文化建设、能否积极投入企业文化建设工作，是企业文化落地的有力保障。四、企业文化误区1、企业文化雷同化我们却看到为数不少的企业提不出自已的企业精抻，或者勉强提出几条，也是套话、空话，诸如什么“团结”、“奋进”、“拼搏”、“进取”之类的豪言壮语，容易造成千篇一律，体现不出企业的个性。2、企业文化形式化大多数的企业认为企业文化建设等同于企业的形象设计，或者是热衷于搞“面子工程”，邀请一些策划部门为其做出一个完整而漂亮的企业文化识别系统之后，才觉得心安理得。这样急功近利、流于形式的做法也只能使其成为“摆设的花瓶”。3、企业文化文娱化大多掌握不到企业文化真谛的企业，在搞活动、办报纸、创杂志、盖农庄等进行文娱工作之后，就认为是在建设企业文化了。这其实是很肤浅的。因为，文娱形式是企业建设的方法与途径，它的功能是帮助大家理解和提升对企业文化的认识广度和深度，是企业文化的一种具体表现形式。一段马斯洛名言与大家共勉：•心若改变，你的态度跟着改变；•态度改变，你的习惯跟着改变；•习惯改变，你的性格跟着改变；•性格改变，你的人生跟着改变。