四任务四成本控制

工程管理与监理项目四任务四建筑工程项目成本控制建筑工程学院成本是项目管理的一个关键性指标，包括责任成本目标和计划成本目标。前者反映组织对施工成本目标的要求，后者是前者在项目的具体化，把施工成本在组织管理层和项目经理部的运行有机联系起来。工程管理与监理项目四任务四建筑工程项目成本控制如何创造利润？扩大生产规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力；降低员工工资：员工队伍不稳定；降低生产成本：无需投入，回报丰厚工程管理与监理项目四任务四建筑工程项目成本控制施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所耗费各项生产费用的总和。在项目成本形成过程中及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在计划成本的范围内，以保证成本目标实现的一个系统过程。项目经理部价值工程和赢得值法。施工准备阶段、现场施工阶段、竣工阶段的成本控制工程管理与监理案例•某盆景园建设项目的合同价为1750万元，该工程所签订的合同为可调值合同，合同报价日期为2006年3月，合同工期为12个月，每个季度结算一次。工程开工日期为2006年4月1日。2006年第四季度施工单位完成产值是710万元。工程人工费、材料费构成比例以及相关季度造价指数如表:项目人工费材料费不可调值费用钢材水泥集料砖砂木材比例/%2818137946152006年第一季度造价指数100100.810293.6100.295.493.42006年第四季度造价指数116.8106.6110.595.698.993.795.5工程管理与监理案例•在施工过程中，发生如下4项事件：•1.2006年4月，在基础开挖过程中，个别部位实际土质与给定地质资料不符造成施工费用增加2.5万元，相应工序的持续时间增加了4天。•2.2006年5月，施工单位为了保证质量而扩大基础底面，开挖量增加导致费用增加3.0万元，相应工序的持续时间增加了3天。•3.2006年7月，在主体砌筑过程中，因施工图设计有误，实际工程费用增加3.8万元，相应工序的持续时间增加了2万元。•4.2006年8月进入雨季施工，恰逢20年一遇的大雨，造成停工损失2.5万元，工期增加了4天。•施工单位提出如下索赔：1.增加合同工期13天；2.增加费用11.8万元；费用索赔成立费用、工期均不成立费用索赔成立工期索赔成立项目经理部按照成本计划实施过程管理和监督，并及时采取措施消除不正常损耗、纠正各种脱离标准的偏差的过程。使各项费用的实际支出控制在标准范围内，以完成成本计划目标，达到经济高效的目的。工程管理与监理一、建筑工程项目成本控制的基本概念•1.成本控制与成本管理：•成本管理程序•（1）掌握生产要素的市场价格和变动状态；•（2）确定项目合同价；•（3）编制成本计划，确定成本实施目标；•（4）进行成本动态控制，实现成本实施目标；•（5）进行项目成本核算和工程结算，并及时收回工程款；•（6）进行项目成本分析；•（7）进行项目成本考核，编制成本报告；•（8）积累项目成本管理资料。事前控制工程管理与监理施工成本管理的六大任务成本预测成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核——实质是施工前的成本估算——成本决策与计划的依据——建立成本管理责任制，开展成本控制和成本核算的基础——是降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据——贯穿于从投标到竣工验收全过程——分为事先控制、事中控制和事后控制——所提供成本信息是其他五个环节的依据——利用成本核算资料，与计划成本、预算成本、类似项目实际成本进行比较——外部因素（市场）和内部因素（企业管理），后者是重点——基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法——将实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核一、建筑工程项目成本控制的基本概念工程管理与监理直接费直接工程费1.人工费2.材料费3.施工机械使用费措施费1.环境保护2.文明施工3.安全施工4.临时设施5.夜间施工6.二次搬运7.大型机械设备进出场及安拆8.混凝土、钢筋混凝土模板及支架9.脚手架10.已完工程及设备保护11.施工排水、降水一、建筑工程项目成本控制的基本概念建筑工程项目成本的构成工程管理与监理间接费规费1.工程排污费2.工程定额测定费3.社会保障费4.住房公积金5.危险作业意外伤害保险企业管理费1.管理人员工资2.办公费3.差旅交通费4.固定资产使用费5.工具用具使用费6.劳动保险费7.工会经费8.职工教育经费9.财产保险费10.财务费11.税金12.其他一、建筑工程项目成本控制的基本概念工程管理与监理2、成本控制原则（1）全面控制——全员的经济核算网、全过程（保修期结束）；（2）动态控制——事前预测、事中执行计划、事后核算分析考评；（3）开源与节流结合——降低成本为目的，降低支出、增加收入；（4）目标管理——逐一分解方针、任务、目的和措施，提出具体要求；（5）节约——合同要“以支定收”，施工中要“以收定支”，优化方案、提高生产效率、控制工料机的消耗；（6）责、权、利结合——经济责任制的根本。一、建筑工程项目成本控制的基本概念全面成本管理责任体系包括两个层次：组织管理层；项目经理部项目经理、工程技术人员、管理人员及各单位和生产班组对成本控制有一定责任；享有一定的权利；业绩与工作挂钩（利益）；工程管理与监理3、成本控制的对象及内容：（1）以施工项目成本形成过程为控制对象：工程投标阶段：成本预测；施工准备阶段：根据资料，通过多方案技术经济评价，选择经济合理先进可行的施工方案，编制实施性施工组织设计、具体的成本计划及成本控制的措施，事前控制；施工阶段：根据施工预算，对实际发生的成本费用进行控制；竣工交付使用及保修期阶段：（2）以施工项目的职能部门、施工队和施工班组为成本控制对象；（3）以分部分项工程作为项目成本的控制对象；一、建筑工程项目成本控制的基本概念工程管理与监理建立以项目经理为核心的项目成本控制体系；建立项目成本管理责任制；二、施工项目成本控制的组织与分工项目经理的成本管理责任；合同预算员的成本管理责任；工程技术人员的成本管理责任；材料人员的成本管理责任；机械管理人员的成本管理责任；行政管理人员的成本管理责任；财务核算员的成本管理责任；定额员或劳资管理人员的成本管理责任；工程管理与监理实行对劳务队分包成本的控制；二、施工项目成本控制的组织与分工1.项目经理部对施工队分包成本的控制：项目经理部通过劳务合同把施工任务分包给施工队，只有监督权无对施工队内部成本的节超支过问权；工程量和劳动定额的控制；估点工的控制；坚持奖罚制定；2.落实生产班组的责任成本：由施工队以施工任务单和限额领料单的形式落实到生产班组，并由施工队负责回收和结算。工程管理与监理成本控制应遵循下列程序:三、施工项目成本控制的方法1.收集实际成本数据：2.实际成本数据与成本计划目标进行比较；3.分析成本偏差及原因；4.采取措施纠正偏差；5.必要时修改成本计划；6.按照规定的时间间隔编制成本报告；工程管理与监理成本控制的方法—价值工程和赢得值法；具体方法如下：三、施工项目成本控制的方法（一）价值工程控制法1.基本原理价值=功能（效用）/成本（费用）2.含义是一种思想方法和管理技术；核心内容是对功能和成本进行创新；目的在于提高商品的“价值”，即提高功能对成本的比值；需有多领域协作。3.提供价值的途径功能提高成本不变；功能不变成本降低；功能提高成本降低；功能稍有降低成本大大降低；功能大大提高成本稍有提高。工程管理与监理（二）挣值法1.基本原理通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异来判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法。运用三个费用值分析，即预算费用、计划费用和实际费用。2.表示方法（1）预算费用（挣得）=工程量×预算单价；（2）计划费用=计划工程量×预算单价；（3）实际费用，即实际花费的总金额。第6章建筑工程项目合同管理工程管理与监理（三）挣值法3.四个评价指标（1）费用偏差=预算费用-实际费用；（2）进度偏差=预算费用-计划费用；（3）费用效绩指数=预算费用/实际费用；（4）进度效绩指数=预算费用/计划费用。第6章建筑工程项目合同管理例：某钢门窗安装工程，5月份拟完工程计划施工成本10万元，已完成工程计划施工成本8万元，已完工程实际施工成本12万元，则施工成本偏差为（）万元，进度偏差为（）万元。A.-2B.4C.2D.-4工程管理与监理成本控制的方法—价值工程和赢得值法；具体方法如下：三、施工项目成本控制的方法1.以施工图预算控制成本支出：人工费控制；材料费控制；—何为“三材”?周转材料使用费控制；施工机械使用费控制；构件加工费和分包工程费控制；2.以施工预算控制人力和物资资源的消耗：施工任务单和领料单工程管理与监理成本控制的方法—价值工程和赢得值法；具体方法如下：三、施工项目成本控制的方法3.建立资源消耗台账，实行资源消耗的中间控制：4.建立项目月度财务收支计划制定，以用款计划控制成本费用支出；项目各部门制定月度本部门用款计划；项目财务成本员汇总、平衡、调度各部门月度用款计划，同时提出实施意见，项目经理审批后执行；在实行过程中，各部门做好记录，并于下月初反馈给相关部门，由各部门自行检查分析节超原因。工程管理与监理成本控制的方法—价值工程和赢得值法；具体方法如下：三、施工项目成本控制的方法5.建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出：发生的经济业务，必须由有关项目管理人员审核，最后经项目经理签订后支付。6.控制质量成本；质量成本是项目为保证和提高质量而支出的一切费用和未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。包括控制成本和故障成本；控制成本又包括预防成本和鉴定成本；故障成本又包括内部和外部的故障成本。工程管理与监理成本控制的方法—价值工程和赢得值法；具体方法如下：三、施工项目成本控制的方法7.坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞：现场平面布置管理；现场安全生产管理；8.坚持“三同步”核算，防止项目成本盈亏异常；“三同步”：统计核算、业务核算、会计核算；9.应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本：一旦出现失误就会造成损失和浪费；工程管理与监理工程管理与监理四施工项目成本控制施工预算：施工图预算：工程管理与监理施工项目全过程控制的六大任务成本预测成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核四施工项目成本控制4.对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内；通过动态监控并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取多种措施，减少或消除施工中的损失浪费。3.工程施工前对成本进行的估算，根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其发展趋势作出的科学的估计。1.一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。一般以单位工程为核算对象。5.在成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，寻求进一步降低成本的途径；2.在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖惩和处罚。工程管理与监理施工项目全过程控制的六大任务成本预测成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核——实质是施工前的成本估算——成本决策与计划的依据——建立成本管理责任制，开展成本控制和成本核算的基础——是降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据——贯穿于从投标到竣工验收全过程——分为事先控制、事中控制和事后控制——所提供成本信息是其他五个环节的依据——利用成本核算资料，与计划成本、预算成本、类似项目实际成本进行比较——外部因素（市场）和内部因素（企业管理），后者是重点——基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法——将实际指标与计划、定额、