同等学力战略管理简答论述

第二章战略管理（4章为重点）（注：字为历年真题，字为重点章节）第一章战略管理理论1、企业使命包括哪些因素？（1）企业目的（2）企业定位（3）企业理念（4）公众形象（5）利益群体2、什么是企业的战略？其构成要素有哪些？企业战略指在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业的经营范围、成长方向和竞争对策，合理调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。企业战略的四个构成要素：（1）经营范围（2）资源配置（3）竞争优势（4）协调作用3、简述经营单位战略与总体战略的区别（1）重要程度不同。总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略计划，对整个企业的长期发展产生深远的影响；经营单位战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，只在一定程度上影响总体战略的实现。（2）参与人员不同。总体战略形成的主要参与者是企业的高层管理者，而经营单位战略形成的参与者主要是具体各事业部或子公司的经理。4、简述职能部门战略与企业总体战略的区别（1）期限短。职能部门战略用于确定和协调企业短期的经营活动，一般在一年左右。（2）具体性强。企业职能部门战略要比企业总体战略更为具体。总体战略为企业指出一般性的战略方向，而职能部门战略为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导，使他们知道如何实现年度目标。（3）职权与参与不同。企业高层管理人员负责制定企业的长期目标和总体战略。职能部门的管理人员在总部的授权下，负责制定年度目标和部门战略。职能部门管理人员参与制定职能战略，可以更自觉地实现本部门的年度目标，执行职能战略所需要进行的工作，增强实施战略的责任心。5、简述产业组织模型与资源基础模型的区别（16年论述）企业在阐述了战略管理的内涵时，不但需要详细说明其承担的使命和所确定的目标，由此来规范企业的战略，而且还要分析战略输入要素的模型-产业组织模型和基础资源模型，二者的区别在于：（1）产业组织模型揭示了外部环境对企业战略的决定性影响，当企业进入一个有吸引力的行业并成功实施了与行业特征相适应的战略时，企业便获得了超额利润和竞争优势。（2）资源基础模型认为，企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的重要来源。第二章企业战略态势分析-外部环境分析1、宏观环境对企业战略指定与实施具有什么样的影响？宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素，主要包括郑智、经济、社会和技术，这四大类影响企业的外部环境因素。因此宏观环境分析又简称为PEST分析法。宏观环境分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。（1）政治法律环境因素是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。（2）经济环境因素是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。经济环境因素主要包括宏观和微观两个方面的内容。这些因素影响着企业目前及未来的市场大小。（3）社会文化环境因素是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、教育水平等因素。（4）技术环境因素不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势。2、如何运用PEST分析方法进行宏观环境分析？（1）探索。通过探索企业能够辨认出宏观环境潜在变化的早期信号，了解正在发生的变化。（2）监测。通过观察环境变化，发现在那些有搜索定位的领域里是否出现重要的趋势。（3）预测。根据搜索和监测得到的数据，对将来做出判断、分析得出合理的结论。（4）评估。要判断宏观环境变化和趋势对企业战略管理影响的时间点和显著程度。3、简述波特的行业竞争结构模型（17年案例）（1）潜在的进入者（2）现有竞争者之间的竞争（3）替代品（4）供应商的讨价还价能力（5）购买者的讨价还价能力4、简述影响潜在进入者进入壁垒的因素（1）规模经济（2）产品差异（3）资本需求（4）转换成本（5）分销渠道（6）与规模经济无关的成本优势。第三章企业内部环境与资源均衡分析1、企业的资源与能力如何帮助企业获得持续竞争的优势企业的资源可以概括为三大类：有形资产、无形资产、组织能力。（1）有形资产是企业运营过程中必要的资源，最容易判别的，也是唯一可以在企业的资产负债表中清楚体现的资源。某些具有稀缺的有形资产可以使公司获得竞争优势。（2）无形资产包括公司的声誉、品牌、文化、专利和商标等，这些无形资产经常是企业竞争优势的来源。（3）组织能力不同于有形资产和无形资产。它是所有资产、人员和组织投入产出过程的一种复杂的结合，包含了一组反映效率和效果的能力，因此，组织能力也是公司获得竞争优势的一个来源。在评价一个企业拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势。其主要的评判标准是资源的稀缺性和不可模仿性。2、如何运用价值链分析方法帮助企业进行战略决策？（13年论述）价值链分析法是由波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链将企业的生产经营活动分成基本活动和支持性活动两大类。企业价值链分析的基本步骤为：（1）把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中。（2）确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因。（3）分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与固定和供应商之间作业的相关性。（4）利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好的控制成本动因，产生可持续的竞争优势。3、简述平衡计分卡方法（16年名词解释）平衡计分卡的设计包括四个方面：财务层面、客户层面、内部经营流程、学习与成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工。每个角度的重要性取决于角度本身和指标选择是否与公司战略相一致。4、试述价值链分析的步骤（13年论述）同第二题第四章企业业务层竞争战略1、简述三种通用竞争战略的形式、优缺点及区别根据寻求优势的类型和目标市场的特征，可以把竞争战略分为低成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种通用竞争战略。（1）低成本领先战略（条件与方法）。是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度。其优势是：比竞争对手更有效、更低成本地运作价值链活动；附加从购买者角度看待的价值重构价值链。其劣势是：价格降得过低，限制了企业盈利率提高；过于情调低成本而忽视技术突破，使得成本降低竞争激烈，或者使过去用于降低成本的投资与经验积累丧失；这种战略最致命的缺陷是容易被模仿。（2）差异化战略。是指企业为满足顾客的特殊需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。其优势是：支配额外的价格；增加单位销售；建立品牌忠诚。其劣势是：过于差异化超越了顾客的需求；产品价格过高使顾客难以承受；市场需求发生变化，客户需要的产品差异化程度下降，使企业失去了竞争优势。（3）集中化战略（弱点，09简答）。是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。其优势是：保持独特性；进行目标营销，避免细分市场潜变；提供个性化服务和体验；建立进入壁垒。其劣势是：目标过于集中，把企业的命运压在一个小范围的市场上，有较大风险。2、什么是蓝海战略？如何开创蓝海战略？实施的原因。蓝海战略是指未出现过的行业，尚未开发的市场，没有游戏规则，没有竞争，新时代、有活力的战略。实施蓝海战略的六种方式：放眼其他可选择的行业；放眼行业内的不同战略类型；放眼客户链；放眼互补性产品或服务；放眼客户的功能性；放眼未来。实施的原因：蓝海战略的推动力是实施蓝海战略的原因。（1）产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；（2）产品与服务的流通加速；（3）价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄；（4）细分品牌愈加困难；（5）企业赖以存在的商业环境正在加速消亡。3、简述实施低成本战略的最佳时机、风险和采用的动因（07年简答）（1）最佳时机：价格竞争非常激烈；产品是标准化的或能从供应商轻易得到；较低的产品转化成本；购买者规模大并且具有强大的判断力；产业潜在进入者能用低价格吸引顾客建立市场。（2）低成本战略的风险（低成本战略的陷阱）：价格过低限制了企业的盈利率提高；过于强调低成本而忽视了技术突破；导致了恶性的价格竞争。（3）动因：形成进入障碍；增强企业的议价能力；降低替代品的威胁；保持领先的竞争地位。4、简述差异化战略实施的最佳时机、风险和动因（08年案例）（1）最佳时机：有多种方法能实现产品差异化，为顾客增加价值；购买者的需求和用途有差异；用相同差异化战略开展竞争的企业很少；技术变革与产品创新很快。（2）风险（陷阱）：差异化的特性没有达到顾客的需求；过度差异化；差异化没有充分显示出差异化的价值；以错误的方式进行的差异化；顾客需求产品的差异化下降，使企业失去竞争优势。（3）动因：形成进入障碍；降低客户敏感程度；针对供应商和购买者增强讨价还价的能力；防止替代品威胁。5、简述集中化战略实施的条件（1）市场足够大，可以实现盈利和增长；（2）集中化战略对于行业领导者来讲并不重要；（3）对于从事多细分市场经营的竞争者来讲，进入市场难度比较大；（4）集中化战略提供者具备有效服务该市场的资源与能力；（5）市场经营的竞争者很少；（6）能够有效防御来自竞争者的挑战。6、简述新兴产业的特点及战略选择特点：新的未经证实的市场；技术的不确定性；战略的不确定性；随着产量的增加成本可望下降；萌芽企业和另立门户现象普遍；用户大多是首次购买；存在着大量的早期进入障碍。战略选择：（1）塑造产业结构（促进产业结构趋向稳定）；（2）正确对待产业发展的外在性（处理好与竞争者的关系）；（3）注意产业机会与障碍的转变；（4）选择适当的进入实际和领域。7、简述高动荡产业的特点及战略选择（11年简答）特点：技术的急剧变化；产品生命周期很短；顾客期望变化很快；不断出现新的竞争；新竞争者的加入。战略选择：积极投资于研发；培育快速响应能力；利用战略合作发展特定的经验和能力；不断采取新的行动；保持产品和服务的新颖和刺激。8、简述分散产业的特点及战略选择分散产业的竞争特点：（1）没有拥有大量市场份额的先导者；（2）顾客需求过于分散；（3）进入壁垒低；（4）缺乏规模经济；（5）顾客只需要少量的定制化产品；（6）产品或服务市场正在全球化发展；（7）技术开发迫使企业实行专业化；（8）产业处于幼稚期。战略选择：建立和运作“规范化”设备和流程（特许经营和连锁运作）；低成本战略；差异化战略；集中化战略。9、简述成熟产业的特点、战略选择与陷阱特点：需求增长缓慢加剧了竞争；越来越复杂的顾客需求；更加强调成本和服务；增加生产能力的问题日益突出；难以出现产品革新；国际竞争加剧；产品利润下降。战略选择：削减边际产品；强调价值链中的革新；增加对现有顾客的销售；以竞争性的价格收购竞争者；扩展国际化。战略陷阱：使用没有差异化特点的平庸战略使企业陷在中间；关注短期陆润而忽视长远的竞争力；适应顾客期望变化的能力过于缓慢；生产能力过剩；营销开支太大。10、停滞和衰退产业的特点及战略选择特点：需求增长比整体经济缓慢；竞争压力加剧；为寻求增长和发展，企业必须从竞争者手中抢夺市场份额；通过兼并产业，最终将由位数较少的主要企业所构成。战略选择：在高速增长的细分市场追求集中战略；通过质量的改进和产品创新强调差异化；不断努力降低成本。第五章企业公司层战略与管理1、战略联盟的特征。为什么要进行战略联盟？战略联盟是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通股各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担的一种松散的合作模式。特征：组织的松散性；行为的战略性；合作的平等性；范围的广泛性；管理的复杂性。战略联盟的动机：（1）缓慢周期市场：获准进入规制市场、在新的市场建立特许、维持市场的稳定（2）标准周期市场：获取市场的权力、能够获取互补资源、消除贸易壁垒、迎接竞争挑战、汇聚资源、学习新的商业技能。（3）快速周期市场：保持市场领先地