在产业演进战略下成功并购

在产业演进战略下成功并购2004年9月所有的产业都遵循同样的途径实现整合兼并行动和整合趋势是可以预测的产业演进曲线可以作为加强并购策略和减缓并购融合的工具每个重要的战略和操作行动都必须考虑到产业演进的影响产业演进阶段可以用来指导资产组合的优化本文将为首席执行官介绍如何根据公司所处的产业演进阶段制定最优的策略；并指出，在产业加速整合的过程中，不了解演进规律的公司将面临对未来失去控制的风险。前言本文主要观点：3中国大多数行业的整合刚刚开始以现在为起点，中国大多数行业将在未来约十年内进行大规模整合未来十年间，并购交易额将以每年两位数甚至三位数的增长率快速增长经过上世纪八九十年代的自我积累，并购将成为未来十年支撑企业发展的主要方式，而并购和整合的能力将成为大企业发展所必备的核心竞争力国有企业经营不善将被并购，但估价水平大多较低，且非全国性垄断行业集中度较低，因此，长于并购的企业将在未来十年内取得令人瞠目的发展速度，可以肯定，一定会有企业以市场化的方式称为世界级的经济巨头国内的房地产、汽车、金融、服务等行业出于产业演进的第一和第二阶段，随着其他国家的劳动密集型制造业大规模向中国转移，如果没有其他重大不利影响，这些行业将成为支撑中国经济快速发展的支柱并购市场的发展将使得中国的产业发展更加有序，因为并购会使得优势企业通过存量资产的调整实现规模扩张，而非新增生产能力，从而避免产能过度扩张造成整个市场的供需失衡，由此导致惨烈的价格战或者其他恶性竞争未来十年内将以具有制度性特点的“国退民进”式的整合为主，但此轮并购并不能真正实现资源的最优配置，然后是“资源优化配置型整合”，即优势企业对民营化的国企和原来的民企再次整合，这是对第一轮整合的纠正和民营企业丧失制度优势后进行的资源优化配置最终，中国市场将逐步融入全球市场，未来属于善于外部扩张的管理大师。4先行者的脚步：产业演进战略在中集集团发展历程中得以充分体现市场竞争力时间公司成立，注册资本300万美元19801987实施股权重组，引入中远作为大股东，公司走上正轨2002公司B、A股在深市先后上市从1996年起，干货箱业务连续七年保持世界第一正式启动厢式半挂车业务2004.7中集集团*产业演进示意*注：中集集团为中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司的简称1982公司投产，但经营状况不佳1996开始生产冷藏箱产品冷藏箱业务跃居世界第一，占全球市场份额45.87%干货箱业务占全球市场份额42.55%收购国内最大的专用车企业扬州通华收购美国HPAMONON公司的半挂车和零部件配售中心的相关资产实现在技术、管理、品牌、成本、人才方面的协同第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段企业成长的方式有两种，自我积累式的成长和并购扩张每一个产业都同时被两股力量推动：合并和分立，或者，兼并和分拆产业的演进呈现出四个明显不同的阶段6目录第一阶段：市场集中度低，企业忙于跑马圈地第二阶段，企业在某一领域内开始专业化第三阶段，集中度大大提高，成功企业发现它们最有竞争力之区域第四阶段，产业集中度上升到90%并达到平衡第二部分：产业演进的四个阶段第一部分：在混沌的产业整合中寻找规律第三部分：如何制定符合产业演进规律的战略附录：产业演进阶段的划分方法介绍及举例7123951在混沌的产业整合中寻找规律产业演进分为初创、规模化、集聚、以及平衡和联盟四个阶段产业的演进是必然的、不可避免的、不能逃避的。返回目录8各个产业的并购业绩揭示了产业演进存在四个发展阶段铁路电信银行保险公用事业航空制药制药化工汽车钢铁啤酒纸浆/造纸饭店/快餐钢铁食品汽车OEM玩具橡胶/轮胎卡车制造飞机OEM造船酿酒自动控制烟草国防制鞋软饮料+_41%59%+_42%58%+_50%50%+_70%30%5101520MinMax产业集中度CR3*100%90%80%0%10%20%30%40%50%60%70%时间（年）第一阶段初创第二阶段规模化第三阶段集聚第四阶段平衡和联盟注*：CR3=最大三家公司的市场占有率之和（基于价值成长数据库的25,000家公司）气泡的大小显示较弱的并购业绩气泡的大小显示较强的并购业绩资料来源：科尔尼价值成长数据库及分析9面对不可阻挡的整合浪潮，只有沿着产业演进曲线发展才是企业成功的战略100%80%60%20%40%第一阶段初创第二阶段规模化第三阶段集聚第四阶段平衡和联盟5101520时间（年）0%公司百分比产业整合过程中公司数量的变化在产业整合的过程中，将不无例外出现上图描述的现象在经济全球化的过程中，整合的浪潮将义无反顾地席卷你所处的产业长期的胜利永远属于那些拥有长期规划的管理者10启示：应当选择“简单增长者”或“利润寻找者”型的公司为收购对象价值增长者简单增长者经营不善者利润寻找者?+行业平均行业平均行业平均行业平均行业平均收入增长价值增长*拟收购对象须采取措施经营不善者必须进行彻底变革，因为收购目标的收入增长和价值增长均低于平均水平，风险很大简单增长者利润寻找者由于这些目标公司已经具有成长基础，在收购价格适当的情况下，管理层不需要花费过多的精力价值增长者该类公司是最好的战略性收购目标，但收购价格昂贵，需要较高的风险控制能力科尔尼增长矩阵拟收购对象*注：用调整后的市场价值增长来衡量资料来源：JamesMcGrath,FritzKroeger等，《价值增长者》，McGraw-Hill，2001年初创阶段返回目录产业演进阶段之一旦系错了第一粒纽扣，你就不可能扣好其他的纽扣12初创阶段涉及的行业包括新生行业、剥离行业、新近解除管制的传统行业新生行业高度区域化，尚未规范。没有一家公司拥有较大的市场份额，快速的变化使此类企业很难在行业中建立牢固的市场地位生物科技行业、电子贸易、网上银行、电子商务剥离行业该行业是从产业演进后面阶段剥离出来的。技术创新或者市场重组会导致这些行业的产生软饮料行业下的瓶装水、运动饮料、以及风味汽水解除管制的行业此行业原来是国有或政府垄断行业，在垄断打破之后，产生了大量的专业服务商能源、供水、供气、邮政，银行和保险（一定程度）新生行业主要特征例证13生物科技的奋起：在初创阶段进行并购的目的是在技术和财务上向全球扩张，争取达到临界规模2000200140632321999兼并数量（单位：起）兼并交易额（单位：亿美元）467752在生物科技行业快速增长的推动下，该行业正在逼近初创阶段的末端并快速走向规模化阶段。特别是在美国和英国，新设立的生物技术公司吸引着风险投资，并且向IPO发展。但是，正如产业演进曲线预示，随着产业的成熟，公司数量将大幅减少。同时，大公司正在通过并购以争取时间顺着产业演进曲线向上爬升。并购交易规模和范围都在扩大。2001年并购交易数量下降、交易金额上升。2001年可以被看作是该行业沿着产业演进曲线上升的开始。美国生物科技行业企业并购情况深度分析14又是百事可乐：对市场的进一步细分形成了强劲增长的新行业三个子行业将成为“明日之星”。软饮料百事可乐瓶装水运动饮料风味汽水百事公司在原有基础上推出三个子行业。随着技术的发展和成熟，全球高科技行业已经创造了数十个子行业：IT外包产业：由IBM主机配套企业规模化后形成网络宽带、移动电话等：由新的通信技术促成……15成功的并购使新加坡发展银行成为金融巨头：对金融管制的放松促成了国内外金融业并购活动的大幅增加并购之进行曲由于没有公司治理和市场竞争方面的压力，垄断企业人员臃肿、效率低下，但此种情形必定会终止。政府政策常常能促成行业发生根本性转变并购之前奏上世纪九十年代，新加坡政府决定放开本国银行业，允许外国资本进入新加坡发展银行（DBS）深处其中，其CEO发现，市场竞争颇为激烈。花旗、渣打、汇丰等巨头与周边国家的小银行以及正在兴起的区域竞争者（如同富银行）在东南亚金融市场上同台竞技。唯有贯彻区域性快速联合战略才能取得未来成功并购之咏叹调1998年，兼并新加坡邮政储蓄银行然后，兼并泰国星展兴业银行，同时积累丰富并购整合经验2001年，成功收购香港道亨银行同年收购VickersBallas经纪公司DBS现在已经被公认是东南亚区域的银行业巨头已经被花旗等银行视为区域市场上最为有力的竞争对手之一有理由相信DBS还会通过一系列的兼并续写自己成功的历史16成功穿越产业演进曲线：面对较低的进入壁垒，产业整合者将利用规模控制竞争对手，并改变游戏规则由于太多的公司竞争有限的市场份额，强大一些的公司就会开始寻找能够产生协同效应的可能收购目标竞争只能按照两种方式延续更有效率的竞争者通过激烈的竞争将效率低的竞争对手赶出市场收购竞争对手，获得协同效应，降低经营成本，获得更丰厚的利润对潜在收购对象深入了解，并从中筛选出最富有潜力的公司一开始就应当具有全球视角和眼光把兼并整合的理念和方法灌输到公司的各个部门13.13.22最佳实践产业演进17走在曲线的前端通过专利、版权等手段建立障碍以防止分立在扩大市场时，重视营业额而非利润密切关注因任何法律变化引起的外部政治环境改变对利润的影响如果你无法控制整个行业，那就聚焦于你得公司能赢得胜利的最具吸引力的子行业掌控-然后是加速-并购进程以扩大销售量建立能成为未来增长支柱的开放的、平等的文化在一个正在解除管制的行业中准备好一切关键举措为进入规模化阶段做好准备公司的战略应当从跑马圈地向培育发展潜力转变规模化阶段是最重要的阶段，但风险将会更大返回目录规模化阶段返回目录产业演进阶段之如果不能成长，就只能走向死亡19企业规模、财务优势以及市场地位是支撑企业成为行业真正领导者的必备条件特别是在汽车产业中，大小并不总是与经营业绩相等公司大小和规模不会自动地带来产业内领先的市场价值通用绅宝五十铃速波铃木大宇福特捷豹富豪戴姆勒-奔驰三菱克莱斯勒雷诺日产雷诺丰田丰田是世界第三大汽车制造商，但很少采用兼并，但丰田曾经多次获得最大的市场价值产业的参与者规模多样化，大量处于中间地带，只有少量成为行业的领导者公司在迅速合并和增长的过程中，可能出现的财务问题会因某项失败的收购而恶化20例证：软件行业和汽车零部件行业面对规模化趋势，只有洞悉行业演进规律的企业才能生存和发展100%0%128%37%2756%344%企业数量*市场份额美国CRM软件产业2001年市场集中度分析汽车零部件产业整合案例1999年，TRW收购LucasVarity成为世界领先的制动系统供应商同年，李尔公司收购UnitedTechnologies的汽车部门，以及汽车内饰企业Ovatex和Polovat以及汽车顶饰生产企业Donnelly50%股权2000年，江森自控收购日本座椅公司IkedaBussanRipplewoodHoldings等私人公司也收购了一些汽车零配件供应商在规模化阶段，汽车制造企业变成了设计、营销、品牌和总装企业，而资本、资产和劳动密集的零部件、系统制造和组装变成了一些大供应商的分包和汇总*注：该行业中其他企业占44%的市场份额21最佳实践：强生公司在同一时期对多个子行业实施产业整合战略以降低产业演进带来的风险强生公司原有业务日用消费品医用设施和诊断设备药品强生将业务一分为三建立产业演进战略通过收购建立或强化每个核心业务的竞争地位通过收购创造或促进核心业务的协同效应积极检查各业务组合，对提供无差异化商品的业务和毛利率大幅下降的业务进行剥离或分拆实施产业演进战略收购从事生物技术和糖尿病治疗业务的公司，形成制药行业内的竞争力，收购德牌业务，提升医疗器械业务的竞争力，收购Neutrogena，提升消费品业务的竞争力2001年收购Alza，该公司业务为设计剂量控制药物系统，其处方药业务将扩大强生的药业规模，其销售能力促进了强生其他药品和消费品的销售强生在过去12年内进行了超过45次的收购，同时剥离了超过20种业务，如外科医生罩衣、乳胶手套以及其他不适合公司长期发展的业务与辉瑞剥离非制药业务的做法不同，强生将原有的业务进行分类，成为三大核心产业。最终强生的核心业