现代采购的程序及组织机构

现代采购的程序及组织机构组织机构与管理体系1.采购的目标提供不间断的物料流和物资流从而保障组织运作；使库存投资和损失保持最小；保持并提高质量；发展有竞争力的供应商；当条件允许的时候，将所购物料标准化；以最低的总成本获得所需的物资和服务；提高公司的竞争地位；协调企业内部各职能部门间合作；以最低的管理费用完成采购目标；2.采购的决策权四个基本决策权，选择供应商；使用一种合适的定价方式；确认采购物资的规格；企业所有的采购都由采购部门监督与管理；其它决策权供应商管理；采购成本的控制；3.采购的职责现在开发新的物资供应来源；做出“自制或外购”决策；选择企业内部的运输工具以及控制库存；供应商质量保证；进货检验；收货部门；公司外的交通；废料/过剩物资处理；将来信息系统的规划；企业战略规划；新产品开发；风险管理；财务与技术规划；公司兼并；政府关系；营销计划；4.影响采购在组织结构地位的因素采购的物料和外包的服务所耗费的资金占总成本的比例；外购产品或服务的性质；企业面临的市场状况；采购部门拥有的人才；组织的目标；5.采购内部的专业分工供应商工程师/采购工程师/资源工程师采购代表/采购员供应商质量工程师辅助人员/数据处理/合同管理6.大型跨国公司的采购管理矩阵结构；分散化集中采购；供应商开发管理1.供应商选择潜在供应商的信息来源与销售代表们的接触潜在供应商走访样品的测试潜在供应商评估制程能力的评估2.供应商选择的几点考虑单一/多个供应商单一供应商原因多个供应商原因有长期合同；传统的做法；尤其是重要设备；唯一的货源；鼓励竞争；对某供应商非常满意；确保供应；订单太少；协调多个供应商的能力；出于运费等其它考虑；避免依赖作用；供应商的积极性；增加供应柔性；模具原因；培养供应商候选人；订单发放容易；电子化采购，JIT采购；提高采购管理的效率，成本；与供应商建立长期伙伴关系的基础；供应商地理位置供应商规模供应商与分供方制造商与分销商政治因素环境3.合格的供应商清单供应商清单需改进的供应商清单供应商供货清单4.供应商的评价质量交货价格服务5.道德规范采购人员行为准则NAPM采购行为准则；在联系、行动、沟通过程中禁止任何不道德或妥协行为的意图与表现。坚持遵守雇主的规章制度，以合理的关注和被授予的权利向雇主表达自己的忠诚。尽量避免那些可能引起个人利益与雇主利益冲突的私人事务或职业行为。不许索要或接受现金、贷款、存款以及可能引起偏见的折扣，不许接受影响或可能影响采购决策的供应商的礼物、娱乐、好感或服务。处理雇主或供应商的机密或私人信息时，要遵守道德规范、法规和政府规定等。在采购循环的每一阶段，都应对远距离供应商保持礼貌公平的态度。不许签署防碍竞争的互惠协议。了解和遵守有关采购的法律条文及其精神，对采购决策的合法性保持警觉。通过对小型企业、劣势企业、少数派企业的支持，鼓励所有社会部门参与。不鼓励采购部门卷入与业务无关的以个人购买形式出现的雇主赞助活动。通过获取和维持现有技术知识和道德行为的最高标准，加强采购业务的熟练程度和道德高度。遵照外国法律、海关及其惯例，遵守本国法律、本组织政策以及该职业道德标准与指南，实施国际化采购。礼物与馈赠物料管理与物流管理1.物料管理(MaterialsManagement)所涉及到的职能物料的计划与控制、生产计划、收货、物料与采购的数据分析、仓储、采购、工厂内的物料移动、到货运输、废料处理、到货质量控制、库存控制；2.物流管理(LogisticsManagement)所涉及到的职能物流的定义：计划、实施和控制的过程，以确保在从起点到消费的整个过程中，原材料、在制品存货、最终产品以及相关信息能够有效、低成本地流动和储存，目的是为了满足客户要求。这一定义既包括购入，也包括售出；既有内部运送，也有外部运输。（美国物流管理协会）除物料管理以外，还包括实物发送管理：产成品库存、仓储、厂外发送、订单处理、车辆使用、部件供应、产品调整、保修服务、包装；3.其它与采购有关的概念购买，Procurement：了解需求，选择供应商，价格及其它条款谈判，确保货物运送；SupplyManagement/Supply-Chain：采购部门为寻求更好的、更能做出迅速反应的供应商所做出的努力；Sourcing，货源：采购部门寻找，选择并管理供应商以保证供货的稳定；有效的库存控制1.采购分类以用途为依据划分，能源、原材料、零部件、MRO、转卖物品、包装、服务…以采购频率分；以是否重复性购买分；以物理或化学特性分；以运输类型分；以内部或外部需求分；帕累托曲线/80-20规则/ABC分析法2.预测预测技术狄尔菲技术（Delphitechnique）线形或多元回归模型；随时间而重复某种模型；3.库存好处/坏处好处：提供和维持好的客户服务水平；保障生产过程的物流；针对供应与需求的不确定性，提供保护措施；合理利用人员与设备；坏处：占用资金、场地、存储设施、劳务、损耗、税费…库存成本储存成本；采购成本；生产准备成本；缺货成本；价格变化成本；库存职能在途或管线库存；循环库存；缓冲库存、不确定性库存或安全库存；预期或确定性库存；分离库存；库存形态五种：原材料、外购件与包装；在制品；产成品；MRO；转售产品；4.无库存采购系统5.循环库存的经济定货量模型定量模型，EOQ(Economicorderquantity)定期模型6.缓冲或安全库存与服务水平7.物料需求计划(MRP，MaterialRequirementPlanning)产品结构树；物料清单BOM(Billofmaterial)生产计划；库存、订单量、提前期的确定；MRP的输入；MRP逻辑上的缺点：无限生产能力8.现代MRPMRPII(Manufacturingresourceplanning),制造资源计划；CRP(Capacityrequirementsplanning)，能力需求计划；DRP(Distributionrequirementsplanning)，分销需求计划；DRPII(Distributionresourceplanning)，分销资源计划；MRP对采购的要求9.JIT准时制JIT与MRP的区别JIT的特点JITIIJIT对采购的要求高质量、高一致性、可靠交付；与相关职能部门的关系协调采购部门与工程技术部门工程部门：采购周期太短，规格限制太严，变化频繁，不愿听取建议；采购部门：缺乏产品知识，价格购买，跟踪反馈工作不利，“墨守成规”，不愿使用新的供应商；1.采购部门和会计/财务部门会计/财务部门：付款总是拖拉；2.采购部门与生产部门采购部门：原材料质量，到货不及时，跟踪反馈工作不利；3.采购部门与质量部门采购的战略计划工作1.主要方面保证供应战略：质量与数量的满足；降低成本战略：减少采购成本；供应支持战略：充分利用供应商资源，计算机化，库存；环境变化战略：把握整个环境的变化；竞争优势战略：利用市场机会和自身实力获得竞争优势；2.战略的构成要素What,什么：自制或外购；OEM；Quality,质量：供应商质量保证计划，无缺陷计划，过程质量控制规划，质量证书规划；Howmany,多少：由供应商持有库存，准时制采购，托付式采购；Who,谁：采购员应有何素质，最高管理部门多大程度参与；When,何时：期货与库存；Price,什么价格：价值分析/价值工程，降低运输成本，租赁或外购；Where,在哪里：供应商开发，单一供应源采购，全球采购，长期供应商预测，小型供应商开发；How,如何：长期合同，商品预测，供应商风险分担，供应商/采购企业数据共享；Why,为什么：政府规章与管理，产品责任，环境保护，废物处理；3.当今采购发展潮流将有许多非专业人员从事采购工作；采购人员要具有专业知识；以全面质量管理和顾客满意为重点；以采购过程而非交易为重点；不仅采购产品，还要采购系统和服务；采购的工作重点应放在订立协议而非进度安排和催单上；工程设计部门和采购部门协作；将重心安排供应商队伍；长期合作；与主要供应商的电子数据交换；维护、修理及辅助物料的采购工作外包；企业将主动采取业务外包战略；与供应商建立更密切的关系；团队；授权；产成品制造商把重点放在设计和装配上；联合采购；多层次的采购人员；采购人员将更多地参与到非传统的采购中去；4.未来趋势供应链管理；减少周期时间；与供应商进行视频交流；企业战略中的整合；外包采购流程；职能界线变得模糊甚至消失；采购能力设计；制造业普遍采用“拉式生产方式”（PullSystem）；减少供应环节。同时与多个供应商结成战略联盟；因特网/信息高速公路；智能计算机代理；专家系统/人工智能；