公司收购策划书

公司收购策划书一、收购方与被收购方工作计划.......................................................................................（一）北京电器集团及其甲公司的工作计划..............................................................（二）河北某电器集团的ABC三家子公司的被收购工作计划....................................二、股权收购意向书......................................................................................................（一）收购标的......................................................................................................（二）收购方式......................................................................................................(三)保障条款........................................................................................................（四）保密条款.......................................................................................................（五）费用分摊条款................................................................................................三、公司并购业务法律尽职调查报告..............................................................................四、（一）目标公司的基本情况.....................................................................................（二）目标公司的主要财产状况.............................................................................（三）目标公司的人力资源.....................................................................................（四）目标公司的经营............................................................................................（五）目标公司的财务及债权、债务调查................................................................（六）环境保护......................................................................................................（七）产品质量......................................................................................................（八）诉讼（仲裁）或处罚.....................................................................................（九）目标公司的优惠政策.....................................................................................（十）其他需调查的相关事项.................................................................................四、报价及谈判环节......................................................................................................（一）谈判主题......................................................................................................（二）谈判团队成员...............................................................................................(三)谈判目标......................................................................................................（四）谈判程序及具体策略.....................................................................................（五）谈判资料......................................................................................................（六）制定应急预案...............................................................................................（七）确定并购的形式............................................................................................(八)交易价格........................................................................................................(九)并购双方形成决议，同意并购........................................................................五、公司收购协议..........................................................................................................六、完成并购.................................................................................................................七、股权转让协议书......................................................................................................八、保密协议--------------------------------------------------------------------------------------------------一、收购方与被收购方工作计划（一）北京电器集团及其甲公司的工作计划为了能够在收购前期就能发现和评估机遇、风险和持续获利能力,我们对经营性业务范围进行广泛的分析。1、调查目标企业各部门首先，是通过更详尽地了解目标物来确定改善的潜力。为此首先需要把原来常用的业务范围加以扩大,加上经营性的观点,如对厂址结构及其成本结构的分析,对生产率以及所用技术的水平进行分析,或者也可以加上供应链管理。核心是确认风险因素,对经营性业务的机遇和风险进行量化,制订出初步的整合方案。对于分析和建立经营性业务范围具有决定性作用的是一个企业从采购到储运的增值链。简单来说,调查可以划分为三个范畴:生产和研发,材料流与组织机构和行政管理。（1）生产与研发部生产和研发:生产和研发在实践中往往被忽视。由于其费用构成特点非常突出,因而无论是在产品方面还是在成本方面,生产和研发往往被证明是拓展市场的成功因素。因此,应对员工们的生产率过程的稳定性和效益生产能力开工情况、成本的管理产品的质量客户的满意度以及机器与设备的维护方案等有针对性地进行调查。产品成本的一大部分都是由研发造成的。所以,应当重点关注产品和平台战略,关注成本适中的生产规划以及将供应商纳入到研发过程中等情况。（2）材料流与组织机构材料管理系统:过去这些年以来,随着瘦身一制造方案和强化对现金流动及转资金管理的不断引进,企业显然已经把精力集中到了材料管理系统及其效益上。但是,在销售采购商品管理和后勤供应等方面,还需要继续挖掘改进的潜力。为此,分析零配件供应的结构,将产品与自己生产的进行比较,观察一种产品整个生命周期的成本演变情况。（3）行政管理部门首先是在一个组织机构遍布全球的企业世界里,提供支持的企业功能决定着成败。所以,越来越需要把主要的注意力放在这里,放到对客户或产品组合的分析上,同时也要放到管理系统的效率上。一份详细回顾和一份潜力说明组成。这样做的目的是,尽快确定对寻求购并价格和购并合同有重要意义的题目,进行量化并确定优先次序。现在可以在分析结果的基础上制订初步的整合计划。除了传统的题目如组织形式和通讯往来之外,计划还应包括能够增值的因素,如销售增长和生产率的提高。生产率主要应当在生产材料管理和组织机构等方面提高。这一点比如可以通过降低成本提高产品质量，提高客户满意度以及排除生产中的干扰潜力来实现,但也可以通过改进业务流程来实现。同时也要统筹兼顾地对增值链进行优化。其次，在MBO正式实施之前，管理者通常必须完成收购实施前期的必要准备工作，包括对被收购目标进行相应的评估，确定其收购价值、与被收购目标的现任管理层或所有者就收购达成相应的意向，以及与相关的金融机构或者资金提供者接洽并就融资事宜达成初步意向。不过这些工作的实施客观上给管理者的利益带来了相应的风险。2、评估被收购企业的价值由于价值的评估会受诸多因素的影响，人们在不同的环境、不同的信息条件以及不同的方法运用上会产生不同的价值评判；甚至即使在相同的环境、相同的信息条件和相同的方法运用上人们对于事物价值的判断也可因获取信息的先后顺序的不同而产生差异。因此，管理者对于被收购企业价值的认识或判断就很有可能与被收购企业的真实情况存在差异。此外，在MBO中由于管理者所看重的主要是被收购企业的未来价值，而对未来的估计是基于被收购企业过去以及现在的状况进行外推得出的，但这种利用过去和现在的信息对企业未来的发展所作的外推推测的准确性和可信性依存于其与企业未来发展真实轨迹的符合程度。因此，于以上一些影响因素的存在，管理者在对被收购企业进行价值评估时，很有可能错误地估价，从而给管理者带来相应的错误选择。3、评估被收购企业所有者的收购达成意向从与被收购