课件 杭州：10月25-26日《龙湖VS万科的成本管控体系解读》

房地产标杆讲坛-201441房地产标杆讲坛：龙湖VS万科的成本管控体系解读2伐骨洗髓成本可以设计、可以控制房地产标杆讲坛-201453当前现代企业发展现状客户（Customer）竞争者（Competitor）变更（Change）学习笔记房地产标杆讲坛-201464企业发展所面临的问题客户对新产品、新服务的要求日益增大市场需要的产品与服务日趋复杂竞争日益残酷速度与效率越来越成为成功的关键因素参与人员涉及不同专业、职能部门成功越来越要求统一管理各种资源企业的成功与生存越来越多的依靠关键项目的成功5战略问题房地产标杆讲坛-201476战略适应学习笔记房地产标杆讲坛-201487•企业的核心是经营获取利润。而企业管理的一个根本任务就是不断降低成本。树立全方位的成本意识、加强成本控制与管理、提高企业竞争力是企业最紧迫、最核心任务之一。•地产微利时代的来临，成本管理的理念必须顺应潮流发生改变。8成本控制成为开发企业管理的重中之重房地产标杆讲坛-201499杜邦公式(DupontFormula)：ROE=净利润／股东权益(NetProfit/Equity)=（净利润/销售收入）*（销售收入/总资产）*（总资产/股东权益）(NetProfit/Sales)*(Sales/Assets)*(Assets/Equity)=销售利润率*资产周转率*财务杠杆比率(ProfitMargin)*(AssetTurnover)*(FinancialLeverage)杜邦分析法是一种用来评价公司赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。杜邦分析法说明净资产收益率受三类因素影响：-营运效率，用利润率衡量；-资产使用效率，用资产周转率衡量；-财务杠杆，用权益乘数衡量。（财务杠杆又可称为融资杠杆、资本杠杆或者负债经营）多数企业的选择：低成本、快周转、高杠杆学习笔记房地产标杆讲坛-2014101011房地产标杆讲坛-20141112当前房地产企业面临最大的困难•销售不畅•成本高企•无利润项目利润率下降和无利润是目前最大的困难；价格竞争将成为市场最重要的因素，低成本的公司将成为未来的胜者；成本管理将成为房地产企业的核心竞争力，企业未来生命线！学习笔记房地产标杆讲坛-20141213产品专业主义的败退—绿城一．控制总价，低总价为王（要在市场上获得更多的购买力，必须放下身段，用低总价去吸引更多的人。低总价的背后其实是户型的精炼和改良。）二.成本适配，对客户作挑剔的需求心理模拟（是否所有的人都愿意多花几百万为一个精品来买单？客户对于价格的构成是非常敏感的，深知所有的成本都羊毛出在羊身上，因此，对于不合理的成本体现，会表现出极强的排斥能力。加上这些客户的自身影响力，他们的口味偏好会有较强的社会动员与传播能力。）三.生活功能至上，实用是上帝。（高购买力的人群一直并且格外关注实用性和利用率的问题。好的产品首先要立足于客户角度，尽可能多地设想与创造应用场景，从而做出针对性的微创新）14低成本高周转的胜利—逆势黑马阳光城•老牌A股上市企业（2002年上市）•2011年销售额30亿不到•2012年销售额73亿•2013年销售额220亿房地产标杆讲坛-20141315低成本高周转的胜利—阳光城•第一，引入以陈凯为核心的管理团队，并充分授权•第二，强运营是保障，这是阳光城巨大改变的关键。阳光城的战略五步是高周转+低成本、股+债、丰富产品线+精选城市、扁平化+青年近卫军、信息对称+评价到位•第三，抓住热点城市机会，夯实土地储备基础。2013年全年阳光城新增土地储备近385万平方米，其中福建、大西北和长三角地区分别占39%、43%和18%。•第四，高杠杆高周转运作，资金效率极高。阳光城通过多元化融资渠道，降低资金成本，2013年综合融资成本由2012年的14%下降到约10.5%。学习笔记房地产标杆讲坛-20141416案例一、某公司某项目复盘报告17房地产标杆讲坛-20141518活得久，更重要；小而美，也不错!学习笔记房地产标杆讲坛-20141619课程内容第一部分房地产目标成本管理第二部分目标成本的过程管控第三部分成本数据库第四部分有策略的成本投放20初窥门径标杆企业在做什么？我们将怎么做？房地产标杆讲坛-20141721第一部分房地产目标成本管理1.成本的概念与房地产成本管理趋势2.目标成本形成的两大原则3.目标成本编制三大重点4.标杆公司目标成本管理体系5.动态成本与责任成本、无效成本6.影响成本的八个因素7.成本管理的三项组织保障8.中海与龙湖成本管理流程学习笔记房地产标杆讲坛-201418221.1成本的概念•人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。•成本因选择而起，没有选择就没有成本•成本是制订产品价格的基础。•成本是计算企业盈亏的依据。•成本是企业进行决策的依据。231.2成本的主要内容•产品的成本•时间的成本•资金的成本•管理的成本•售后的成本影响成本的因素较多，需要统筹管理。房地产标杆讲坛-201419241.3成本管理•成本管理充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。•成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。学习笔记房地产标杆讲坛-201420251.4成本管理目标成本管理的目标---保证成本的支出获得最大收益---提升价值成本管理的核心宗旨：为企业创造战略与品牌价值，为项目创造经营价值，为股东创造商业价值，为客户创造认知价值，为合作商创造共赢价值。261.5房地产成本管理•房地产成本管理是指房地产项目的成本管理，成本管理——是项目管理的一个子集，包括用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。•房地产成本管理的特性：单件性、复杂性、多次性房地产标杆讲坛-201421271.6房地产成本管理的特性单件性：相同设计摆放地点改变，造价也不一样复杂性：体积庞大，分部组合，材料多样多次性：投资估算、设计概算、施工图预算、结算、清算学习笔记房地产标杆讲坛-201422281.7房地产成本管理发展趋势1、核算型：以科目进行目标成本细分，以建安成本为主要管理对象，以施工图预结算核算为重点，强调“算得快”、“算得准”。成本管理与执行以预算员为主，对预算员的造价能力、图纸解读能力要求高。291.7房地产成本管理发展趋势2、控制型：构建了基于合约规划的目标成本控制体系，强调成本执行过程的动态纠偏。要求成本人员对产品策划、设计和工程有一定认知和管理能力。房地产标杆讲坛-201423301.7房地产成本管理发展趋势3、策划型：强调成本的投入产出比，要求做好成本的前置管理，从设计后端控制向项目论证和定位的前端控制转变，产品策划与成本策划同步，从机制上保证项目利润可控。需建立设计、营销、成本、工程、财务等职能的有效协同。对产品标准化和成本数据库的成熟度要求很高。学习笔记房地产标杆讲坛-201424311.7房地产成本管理发展趋势4、“三全”成本管理阶段：全成本、全员、全过程成本管理。成本管理需站在项目和企业全局，不单只考虑整个开发成本，还应考虑营销、管理、财务费用，关注企业全成本，调动企业各业务部门、职能部门共同做好成本管理，成本管理覆盖项目开发全周期，实现从“成本核算型”向“成本控制型”321.7房地产成本管理发展趋势5、先“策”后“控”的新型成本管理模式：先“策”--侧重设计阶段的成本策划--好钢用在刀刃上后“控”--控设计--控开发成本--供应链，招采结果管控房地产标杆讲坛-201425332.1目标成本•目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。也就是将成本水平控制作为工作的目标，学习笔记房地产标杆讲坛-201426342.1目标成本：企业预先确定的、在一定时期内、经过努力所要实现的成本目标，是成本的控制线。目标成本是公司经营计划的重要保障目标利润目标成本实际成本项目定价目标成本突破实际利润352.2目标成本的作用•为开发决策提供依据•提前锁定投资•合理确定销售价格•加强成本的计划性•预测投资收益房地产标杆讲坛-201427362.3目标成本的形成土地投资论证阶段（龙湖成本管控）•根据发展部提供的土地信息，由总经理主持，公司PMO成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；根据地块项目定位，研发部负责完成《项目预案》，发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况；•.根据项目定位、《项目预案》、土地信息和周边市政配套情况，由司造价采购部经理（或其指定人员）负责完成土地投资论证阶段《项目目标成本（土地版）》；•《项目目标成本（土地版）》由公司PMO会审，总经理最终审定。如不能满足拿地成本要求，由总经理给定一个成本限值，造价采购部和研发部按此限值去重新规划和测算；•《项目目标成本（土地版）》按照集团统一指导模板的要求完成；•《项目目标成本（土地版）》是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报投委会委员审核；•如土地中标，《项目目标成本（土地版）》将作为项目设计阶段目标成本的参照依据。否则由造价采购部存档。学习笔记房地产标杆讲坛-201428372.3目标成本的形成项目成功的标尺（龙湖）第一层面：项目成功项目销售净利润率＞20%财务视角（收益类指标）项目内部收益率IRR＞69%财务视角（投资效率指标）一次性交房成功率＞98%运营视角（质量指标）项目一级计划达成率＞80%运营视角（进度指标）第二层面：项目管理成功形成PMO制度下高标准的项目运作模版（包括但不限于，项目启动会综合模版、别墅项目建造标准模版、样板区建设计划管理模版、报批报建流程模版）学习视角（知识管理）锻炼出能打硬仗的项目团队：项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于5人学习视角（人才培养）第三层面：公司成功奠定在地区内地产界的口碑及领先地位：项目品牌知名度进入前5；单项目年度销售额进入前5.客户视角（项目品牌，客户满意度）项目评价指标：财务视角、运营视角、客户视角、学习视角382.3目标成本的形成市场定位产品定位体验区选址定位风险显化价值挖掘成本测算一二级计划投资测算1、项目成功标尺2、项目风险及预案3、市场定位4、产品定位5、体验区计划6、产品建造标准7、项目目标成本及合约规划8、投资分析模型产品成功+管理成功1、区域深耕、2、产品复制、3、成本、工期数据沉淀4、工作前置、5、分步决策、6、把握关键点房地产标杆讲坛-20142939研发部营销部造价采购部项目发展部财务管理部测算成本市场定位产品方案收益情况收益情况物业公司2.3目标成本的形成学习笔记房地产标杆讲坛-20143040目标成本编不准怎么办？相关部门参加了吗？---全成本！目标成本规划尝试够吗？各项成本有依据吗？---测算能力、标准数据库建立了吗？有无产品-成本限额标准？2.3目标成本的形成412.4目标成本形成的两大原则原则一：营销、设计、成本等多部门协同整合营销：市场分析、产品定位。相关售价测算数据设计：产品设计。提供规划指标数据工程：开工节奏安排成本：测算开发成本、资金计划财务：投资模型测算，利润、收益率数据营销与设计要基于客户需求，在产品定位层面要达成一致营销与成本要基于客户关注价值点要达成一致（识别客户敏感点）设计与成本要基于客户需求和客户敏感点，在限额设计方面达成一致房地产标杆讲坛-201431422.4目标成本形成的两大原则原则二：明确编制依据、形成成本指标，确定决策模型根据设计加排方案，列出不同项目产品组合，输出“最盈利的产品组合”，评审“产品盈利对比表”，决策优选产品及产品、成本方案。学习笔