TPS-4 丰田生产方式--改善.ppt

1人类的智慧是无限的。——张富士夫丰田汽车社长（1999年-2005年）TPS4—改善2目录1.改善建立在尊重人的基础上2.为什么只有丰田能够独占鳌头3.通过“可视化”共享信息4.通过“目视化管理”共同认识作业5.目视管理的具体事例6.光靠知识不行，还需要智慧7.虽然明白不合格产品是一种浪费，但是却不能改善的原因8.探讨解决问题的常规做法9.根据现场主义实施改善10.认清不合格产品的真正面目11.紫暗现场查找不合格产品产生原因的方法12.排除检查的浪费13.错误产生的原因和防止错误的对策14.防止错误的3种方法15.处理异常停止的对策16.如何明白浪费17.写给不能发现改善主题的人31.改善建立在尊重人的基础上所谓改善就是指动脑筋想办法，改变传统的做法，发现浪费，提高生产率和降低成本等一系列活动。丰田最优秀的地方就是五十多年来，全公司上下都很重视人的培养，让员工养成热衷于思考问题、解决问题的习惯，并且作为组织，建立起了能够将这些想法都活用到工作中的体质。就像通过锻炼身体，肌肉就会发达一样，对头脑进行训练，智慧就会增长。张富士夫（1999年-2005年丰田汽车社长）说：“我认为‘培育人’的关键就是价值观的传承，即向后辈传达看问题的方法，在现场和看见现场时让后辈理解这是好的，这是重要的。我还认为坦率地去看问题、理解问题，关系到个人的成长。”丰田生产方式的两大支柱（准时化和自働化）就是在培养人之后才能实施的。4改善的基本点在于培养人人类的智慧是无限的。——张富士夫丰田汽车社长（1999年-2005年）以人为中心的工作方法教育、训练、改善基础自働化准时化目标希望认识到：在今后前进的道路上，什么都不做，什么都不改变是最糟糕的。——奥田硕丰田汽车社长（1995-1999）①针对对象，反复问5个为什么。②从原因里找出真正的原因，真正的原因隐藏在原因的另一面。——大野耐一丰田汽车社长（1975-1978）拉开帘子看，外面是宽阔的。——丰田佐吉丰田自动织机制作所创业人因为人生产东西，所以如果不培育人，就不能开始共作。——丰田英二丰田汽车社长（1967-1982）52.为什么只有丰田能够独占鳌头丰田一直坚持对人的教育训练，“培育人”的环境很卓越由新乡重夫所写的《生产技术讲习》（长期进行现场分析研究而学到的东西）从1955年起开始被实施，到1980年7月，已经被实施了78次，其间接收了约3000名学员。现在，从领导阶层到普通职员，甚至于派遣职员、期间从业人员和临时工，都对其进行有关改善的教育训练。教育训练的内容为适应时代的激变形式而不断被改进。技能不只是指作业的熟练程度，而是要使员工拥有问题意识，不断改善工序的作业，接受教育训练，养成解决问题的能力。同时还融入了关于培养部下的能力、团队合作的能力等内容。无论自动化和人工智能化多么发达，丰田都认为只有人才能做好。6技能工教育的观点所谓技能工教育①实际作业能力（作业熟练程度等）②改善工序作业等解决问题的能力③培育部下的能力④团队合作的能力彻底贯彻无论自动化多么先进，技能工也是依靠其技能而生存这一观点。所谓解决问题的能力（印刷公司事例）发生问题（在印刷时混入异物）处理方法作业人员的技能尽可能地活用全部经验，迅速恢复到可以印刷的状态。①处理混入异物的产品（包含检查在发现有异物混入以前的印刷产品。）②对印刷机的周围和人的服装进行3S管理。③研究制造条件，如油墨等，使印刷恢复正常。应急处理，通过微调整使印刷恢复正常。①印刷技术②发现不合格产品的原因③清楚不合格产品的能力④迅速恢复印刷的能力，找出混入异物的原因，进行改善①不仅要依靠经验，还要通过放大镜等分析产品中到底混入了什么异物。②通过放大镜还不能明确什么异物时，用分析仪器去分析现物（混入异物的产品）。找出混入异物的原因，根据原因进行处理。①解决问题的能力②改善能力③作业标准化能力73.通过“可视化”共享信息一眼就能明白工作进展到哪，现在正在做什么，下一步应该做什么，这就是“可视化”，其代表性的东西就是“日程计划表”。在丰田，坚持“可视化”的观点，运用“看板”传达生产信息的传达方式是很有名的。另外，丰田还创造出了能够清楚指示个人能力的“星形表”，能够通知在生产过程中发生了什么异常的“指示灯”。“可视化”与“视觉管理”同义，可以实现信息的共享，所以组织活动容易展开，而且关系到生产效率和职场的道德水平的提高，有利于排除浪费。8产品发货状态表94.通过“目视化管理”共同认识作业丰田在各种作业中都运用到了“目视化管理”。如果用眼睛看一下，谁都容易明白，就可以形成共同的认识，这样作业中的浪费和错误就可以被消除。一旦发生问题，立刻赶往现场，观察发生了问题的东西，仔细检查问题发生状况，这样“三现主义”就植根了。这是把从古到今一直被流传的“百闻不如一见”在实践中作为企业的体质而建立起来的思想。停止生产线可以说是容易发现问题的方法。但是如果不明确目的，引进了不符合企业体制的东西，反而会发生混乱，这一点必须注意。10目视管理（1）No.项目具体事例和说明1现场主义（三现主义）现场、现物、现实2看板内容的不一致管理作业进展状况，活用适当的看板3异常警报装置指示灯、报警器、警报灯45S放置场所管理、通道的区划线、危险标志、符合夹具工具形状，有利于养成用眼观察的意识5进展状况确认看现场的什么东西就能明白生产紧张状况，各道工序的看板和现货量，，存货状况，生产管理牌，日程计划表6生产管理牌生产进展状况，生产计划和生产实绩及其差异，产品品种，处理特殊紧急产品、额外产品的对策，机械设备的运转情况7生产指标生产量、产品合格率、生产率、工作率、可运转率、更换作业程序的时间、不合格率、合格品率、不合格产品件数、返修不合格率、异常停止8问题点及其解决对策、改善状况改善提案报告书（问题点、现状分析、原因、改善方案），有利于现场人对问题点的关心度，提高解决问题的意识9标准作业的迟滞不能按照标准作业开展作业时，在皮带传送机上划线的间隔内不会产出产品时10发生异常时的设备和生产线的自动停止预防错误、感应器、超过周期时间时的生产线自动停止、定位停止。11识别产品检查前、检查过程中，合格产品、不合格产品（红色盒子）12吸收不一致指定席、自由席115.目视管理的具体事例“目视管理”是指迅速把握在生产过程中发生的问题，谁都能轻而易举地改善管理。①生产管理牌用眼睛看一下就能明白生产状况相对于计划是提前了还是滞后了。用计划生产数量及其与生产实际的差等来表示。②指示灯让管理监督人员能够明白在生产过程中发生了什么样的异常，包括警报指示灯、异常指示灯、运转指示灯③定位停止方式和即时停止方式定位停止方式是指作业人员感觉到异常时马上联系相关人员，总是让生产线在相同的位置停止。即时停止方式是指原则上尽可能地不停止生产线，但是一旦发生问题，生产线就立刻停止。④指定席和自由席指定席是指在悬挂牌上涂上印记，把产品放入悬挂牌所指定的地方的方法。自由席是指在生产中产生不一致的产品时，为了吸收不一致的产品，可以放上某样东西。12目视管理（2）指示灯没有声音：正在运行中（正常），绿灯亮有音乐：发生异常（缺少零件、产生不合格产品等）时，作业人员按警报按钮，该工序的黄色灯亮。蜂鸣器：生产线一停止，红灯就亮。（有的与音乐一起并用）指示灯可以明确异常原因（缺少零件、产生不合格产品、异常停止、正在更换作业程序等）。13目视管理（2）定位停止方式生产线流程物品指示灯绿色黄色绿色黄色红色固定位置发生异常黄色按警报按钮解决异常原因按解除按钮异常原因没有解决在固定位置停止红色绿色146.光靠知识不行，还需要智慧所谓“知识”是指知道的某个范围内事物的内容，可以通过在学校的学习和看书掌握。所谓“智慧”是指能够很好地明白事物的道理，巧妙地、恰到好处地判断、处理事物的能力，使通过经验和思考积累起来的。丰田认为：单靠知识是不行的，只有添加进智慧，企业才具备在竞争中取胜的能力。与此相同的想法，在实践经营学中有“KAE原则”。•K就是知识，Knowledge•A就是能力，Ability•E就是经验，Experience•与只有知识和经验中某一方面的情况相比较，把知识和经验结合在一起的时候会更加有效地发挥时间能力。大野耐一对智慧的言论：“改善是智慧的结晶”、“越是困难就越能产生智慧”、“只有具有比其他公司或同业者不同的智慧才能在竞争中取胜”在丰田，彻底推行获取知识的教育训练，并且为了更有效地利用知识，通过各种改善活动，建立起了能够最大限度地发挥智慧的体制。就像段莉身体肌肉就会发达一样，如果养成了思考问题的习惯，智慧就会不断成长。15不仅需要“知识”，还需要“智慧”实践经营学的KAE原则K：知识（Knowledge）+E：经验（Experience）=A：能力（Ability）改善是智慧的结晶能力是像加法一样的东西通过金钱等手段很容易到手，但是会成为抑制智慧（创意）的因素。知识能力经验知识能力智慧学校、书本、影像、培训等•越是困难就越能产生智慧；•经验有时会抑制智慧的发挥，成为智慧的障碍因素。•通过生产线的停止等暴露问题，在困难的状态下产生指挥；•通过改善等产生别人不能模仿的高实践能力。人类本身所具有的创意，通过经验和知识会进一步成长在企业竞争中取胜的能力167.虽然明白不合格产品是一种浪费，但是却不能改善的原因虽说会产生不合格产品（不良品），但是有时候不明白其原因与4M（人、机、物、法）+1E（环）中的何种要素有关。即使明白了，人也会犯错误。因为企业体质的不同，人对于不合格产品的认识有很大的差别。在几十年来一直进行认真改善的企业，和没有进行认真改善的企业相比，不合格产品的内容和产生的频率都是不同的。•前者一旦产生问题，立即停止生产线，找出问题发生的原因，这是一种正确的思考方式。•后者即使坐同样的事情，可能要花好几倍的时间才能够做到实际改善并取得相应的成果。即使去了现场，也未必能够发现细微缺陷和慢性不良情况产生的原因。如果想消除生产不合格产品而形成的浪费，就需要从平时开始持续进行改善活动，并且，可以让这些活动与ISO9001等质量管理体系融合在一起。17要做到不合格产品为零，需要持续实施改善活动想办法对不合格品进行检查预计会产生不合格产品的生产计划会使管理意识疏忽。①人类生来就会犯错误，所以要想办法安装防止错误的装置。②在解决问题时有一定的规则。③提示相关图表，加强问题意识。④把不合格品放入红色的箱子内，彻底进行识别。改善（小组活动、建议、提案等）和体系（ISO9001等）的融合•作为手段①反复问为什么②通过现场观察法消灭不合格品。但是，如果不培养看问题、思考问题的方法，很多情况下都不能把握住问题产生的原因。•当场查明原因正在发生问题时，查明原因。•人或机器停止生产线•感应发现不合格产品。购买商的对策是活用ISO9001等评价所购买的产品。生产计划购买生产线188.探讨解决问题的常规做法丰田解决问题的根本思想就是三现主义（也叫现场主义），以此思想为基础，经过长年累月的发展，建立起了问题无限少的工程系统。对于没有建立那样的职场体质的企业，虽说“一旦发生问题，就请停止生产线，迅速地赶往问题发生的现场进行改善活动”，但是很多时候容易产生混乱。必须坚持不懈地进行培训教育，直到作业人员能够活用以三现主义为中心的解决问题的步骤。解决问题的步骤①问题作为现象，会出现在现场和现物上。②把握现象，按照查明原因对策处理效果的步骤解决问题。③对于有效的成果，不能使其恢复到原样，必须考虑维持改善效果的办法。④对于无效的方法，要按照处理对策查明原因的顺序，倒过来一个一个地研究。迅速地实施所有的步骤是非常重要的。19解决问题的步骤①彻底调查现状（现状分析，现场主义的QC，活用QC7种工具）②整理问题的效率化（定义不合格品，数值化）③重点管理（ABC分析，帕拉图分析）把握现实状况①在现场迅速采取行动②把握引发问题的不均衡状况③问题的具体调查（4M+1E，3MU超负荷的人员或设备、浪费、不均衡）（5W、5