16薪酬体系设计方案

尊重·专业·责任·分享·价值浙江金昌房地产集团有限公司项目组深圳市赛普管理咨询有限公司项目组2010年3月浙江金昌房地产集团有限公司薪酬体系设计方案（讨论稿）2尊重·专业·责任·分享·价值2010赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用目录一．薪酬体系调研诊断及改进思路二．薪酬水平设计三．薪酬结构设计四．薪酬管理实施规则设计五．薪酬方案实施3尊重·专业·责任·分享·价值2010赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用通过调研诊断，我们发现，金昌在薪酬福利方面主要存在以下几个问题主要问题深层原因•金昌的人力资源管理基础较为薄弱，相关工作经09年有所起色，但离公司要求尚有差距•未充分认识福利在员工保障与激励方面的作用•没有明确界定公司内部各岗位之间、公司内部与外部市场之间的匹配关系•绩效考核体系机制不健全、考核周期过长•公司薪酬管理机制不透明•各岗位的整体薪酬水平不透明，对不同层级、不同专业的员工整体薪酬没有明确标准•各岗位薪酬的固定与浮动比例界定规则不透明•新员工入职定薪规则不透明，谈判议定的情况较多•员工薪酬调整机制不透明，薪酬激励对员工工作的指导性、激励性不强•福利总体支出小、项目设置少•公司内部各岗位之间的薪酬相对水平不合理•不同专业员工的薪酬相对水平关系没有明确的界定的原则，不利于内部薪酬相对关系的合理性与公平性•薪酬调整不能匹配外部市场变化，导致新老员工薪酬相对水平失衡•薪酬激励与业绩表现的结合程度不强•浮动薪酬的发放周期过长，不利于当期激励•由于绩效考核本身缺乏公正性、合理性，薪酬激励与业绩表现缺乏结合机制4尊重·专业·责任·分享·价值2010赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用综合我们调研中发现的问题，我们对金昌的薪酬体系提出以下的初步建议•短期内（1－2年）–薪酬水平设计•收集内外部薪酬数据，并确定公司薪酬政策•在工作分析的基础上，进行岗位价值评估，衡量内部各岗位之间的相对关系•综合市场水平、内部相对关系，设计薪酬中位值、带宽，确定公司岗位薪酬标准–薪酬结构设计•薪酬组成结构设计•浮动收入金额及分配机制设计（可包含绩效工资、项目奖等）–薪酬管理实施规则设计•明确薪酬发放依据及计算方式•在薪酬标准确定之后，对新员工入职定薪、薪酬调整、体系维护等方面作出明确规定–进行新旧体系切换，并结合配套方案，推进实施•远期（2－3年）–通过项目奖的试点运作，结合成本管理、计划管理能力的提升，对项目奖的提取比例设置、发放方式等进行调整、细化–在理顺绩效管理体系的基础上，进一步调整薪酬政策与岗位工作内容设置，扩充岗位工作内容，提高岗位薪酬的市场分位5尊重·专业·责任·分享·价值2010赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用目录一．薪酬福利调研诊断及改进思路二．薪酬水平设计三．薪酬结构设计四．薪酬管理实施规则设计五．薪酬方案实施6尊重·专业·责任·分享·价值2010赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用薪酬水平的定义薪酬项目定义年基本现金收入年基本现金收入＝年基本工资＋年固定奖金（如年底双薪）年固定收入年固定收入＝年基本现金收入＋年津贴年度总收入年度总收入＝年固定收入＋年变动收入（标准情况下）年度总薪酬年度总薪酬=年度固定收入+年度变动收入+年度福利考虑行业人员习惯，本次薪酬水平设计选择年度总收入作为设计基准7尊重·专业·责任·分享·价值2010赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用绩效岗位价值市场价值薪酬体系的建立需要综合考虑岗位价值、市场价值、绩效这三个因素确定，并做到三个公平•职位的相对价值与贡献•决定工资级别与奖励级别•岗位的市场薪资水平•是决定岗位薪资标准额度的依据•公司的绩效与个人的绩效•决定具体每个员工能够获得的最终报酬额度对外公平对内公平程序公平•优秀员工及重要岗位的员工获得更多报酬•保持一定的市场竞争力，提供员工合理的报酬水平•每位员工获得报酬的评价过程是公平的薪酬体系设计考虑的三个因素薪酬体系追求的目标：三个公平8尊重·专业·责任·分享·价值2010赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用薪酬激励体系还将体现个人利益与公司利益的结合与兼顾1.报酬总额的增长率原则上不超过公司经济效益的增长率2.员工平均报酬的增长率不超过劳动效率的增长率3.平均增长幅度由公司效益决定•但近期的调整可能需要金昌支付比较多的成本来解决历史问题，以及结构调整的问题薪酬体系兼顾公司利益原则说明9尊重·专业·责任·分享·价值2010赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用薪酬水平设计的整体思路主要内容工作成果岗位价值评估结果调整、优化，并进行薪酬参数设计，形成员工薪酬规划表进行薪酬调研明确薪酬策略13岗位价值评估2员工薪酬对位与调整4员工薪酬水平的设计分四步走•明确公司战略对不同层级、专业人员薪酬定位的要求•准备岗位价值评估工作•确定评估人员•确定评估岗位•确定分值有效性标准•进行培训•进行岗位价值评估•岗位价值评估分数•岗位价值评估结果的修正•检验评估结果的有效性•对个别明显发生偏离的结果进行修正，注明调整原因，并经工作组讨论通过•形成岗位价值序列•确定中位值曲线，并切换成年度基本薪酬•与外部市场水平进行对比，根据薪酬策略进行调整•根据岗位位价值及薪酬策略，设计级差、带宽等薪酬参数•金昌员工薪酬规划表•在员工评估的基础上，进行薪酬对位分析•进行员工薪酬调整•员工薪酬对位分析表该阶段工作由金昌项目工作组主持，赛普提供调整程序建议与指标10尊重·专业·责任·分享·价值2010赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用进行市场薪酬调查，并明确薪酬策略设计依据•1.普通员工：•人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于岗位的要求不高；•市场定薪原则：低风险，低回报；•薪酬定位：绍兴市场的50P2.中层经理及专业类员工：•公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引和保留的人才，且多数人才需从杭州或其他一二线城市获取•市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报。•薪酬定位：杭州市场的75P3.高层管理人员：•岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才,是公司需要重点保留和激励的人才，且多数人才需从杭州或其他一二线城市获取•市场定薪原则：高风险，高回报。•薪酬定位：杭州市场的90P金昌集团的整体薪酬水平示意图010P25P50P75P90P11尊重·专业·责任·分享·价值2010赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用本次岗位价值评估将按如下顺序展开成立岗位评估委员会岗位价值评估岗位评估方法培训选定评估岗位岗位说明书梳理•选定评估岗位•按目前岗位的实际职责，清理、修正岗位说明书•准备明晰的组织机构图（包括：部门、岗位、人数）•评估委员会对岗位进行评估•进行评估结果统计评估结果统计•对参加岗位评估的人员，就岗位评估方法进行培训•成立岗位评估委员会•参加岗位评估的人员应由对公司业务及被评估岗位非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员优先•选择时需考虑产品、运营、管理、监控线人员间的平衡搭配组织预评估并调整岗位价值评估方法•组织评估委员会部分成员，选取少量典型岗位进行价值评估•根据预评估情况，与评估委员会沟通后，对岗位价值评估方法进行调整、修正12尊重·专业·责任·分享·价值2010赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用岗位价值评估——评估委员会评估委员会组织结构权重分配–集团总部高层30%–集团总部中层30%–集团总部基层代表（人力资源部、工会成员）10%–项目公司高层（总经理、副总）10%–赛普项目组20%建议20%赛普项目组项目公司高层10%公司总部基层10%公司总部中层30%公司总部高层30%13尊重·专业·责任·分享·价值2010赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用岗位价值评估——海氏评估法海氏评估法评估的是一个组织中岗位的相对贡献，决定于三个因素：对知识技能的要求对解决问题能力的要求岗位所承担的责任岗位相对价值知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和，这些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过程包括考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。知识技能分能力分责任分岗位价值评估分数知识技能解决问题应负责任（投入）（过程）（产出）14尊重·专业·责任·分享·价值2010赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用岗位价值评估——预评估调整、修订，形成适合金昌使用的《岗位价值评估手册》•选取少量岗位•组织金昌项目组成员进行岗位价值评估•评估结果的合理性•探讨评估偏差的原因和改进方式岗位岗位评价标准岗位价值评估价值评估讨论会《金昌岗位价值评估手册》15尊重·专业·责任·分享·价值2010赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用岗位价值评估——选定评估岗位董事会总裁董事会办公室投资发展部设计管理部工程管理部营销策划部财务管理部资金管理部办公室稽核审计部成本管理部副总裁/总监/总助专业委员会运营管理部运营线管理线产品线监控线人力资源部精装修管理部本地项目公司异地项目公司基准岗位覆盖公司总部高层、中层、基层，产品线、运营线、管理线及监控线建议本次评估岗位：数量不宜过多，选择有代表性、差异性的岗位作为基准岗位，其他岗位的价值可在基准岗位价值评估结果基础上进行排序对应选择本地项目公司与异地项目公司中具有代表性的岗位16尊重·专业·责任·分享·价值2010赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用在被评估岗位数量有限的条件下，为保证评估过程的规范性、合理性，建议评估时注明评估说明金昌集团岗位评价表岗位知识能力解决问题承担责任总得分专业知识能力管理知识广度沟通技能思考环境思考挑战行动自由度影响程度人力资源部经理F1Ⅲ3F下4F14S1040要求人力资源经理具有一定的理论知识和实际操作经验，沟通能力涉及的工作职责和范围很广公司的主要资源是人，要求沟通能力很好思考环境比较复杂，需要根据公司广泛的方针，支持业务目标及战略在解决问题时需要面对较复杂的情况，要求应变式的能力。只有方向性指导对公司影响很大，但只有部分影响，提供专业工具，进行组织，财务部经理F1Ⅱ2E上4E24S700要求具有良好的理论知识和业务操作经验要求该岗位能够参与到公司各个业务部门的工作，但他是在总监指导下工作。遵循公司的一般性方针由于需要将财务规则和公司的业务结合进行分析。需要相当的应变。要求一定的指导性影响较大示意17尊重·专业·责任·分享·价值2010赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用岗位价值评估结果调整、优化——通过离散程度分析进行有效性的验证岗位名称最高分最低分有效分值数量平均分上限(+33%)下限(-33%)超过上限数量低于下限数量超出总数超出比例有效性总经理室常务副总经理112588527101813536820227.41%YES总经理室副总经理10406802791912236160227.41%YES总经理室经理助理810340286168194130113.57%YES工程总监11157552895012646370113.57%YES设计总监11457052892212266180113.57%YES集团财务总监10706252789911956020227.41%YES集团财务总监助理10806652791512186130227.41%YES财务部部长710290275297043550227.41%YES财务部部长助理10254702776110125100227.41%YES财务资金部主办会计735245274866473260227.41%YES财务资金部出纳会计675230274606123090227.41%YES审计部部长480180283264342190113.57%YES审计部副部长895415276428