国际营销案例汇总

案例220年前，海尔是一个亏损147万的街道小厂；20年后，海尔已经成为全球营业额突破1016亿人民币的跨国经营的大企业，成了中国第一品牌，世界品牌百强。海尔用20年的时间走过了世界同类企业用100年甚至更长时间走过的路。2001年海尔被全球家用电器制造业中最具权威性的杂志——美国《ApplianceManufacturer》评为全球“十大家电制造企业”，2003年海尔在全球的市场占有率超过了10%，成为世界级企业和品牌；2004年入选世界品牌实验室评选的“世界最具影响力的100个品牌”。到2005年初海尔全球雇员达3万多人，并在全球建立了9个工业园区、49个工厂、15个设计中心，产品销往160多个国家和地区的真正国际化公司。在这20年中，海尔集团累计申请专利5469项，其中发明专利249项，国内专利申请数量最多的家电企业。2004年海尔集团申请专利695项，其中发明专利102项，平均每个新产品有3.5项专利支持，每天申报专利2.78项。2004年5月，在第95届法国列宾国际发明展览会上，海尔的“双动力”洗衣机战胜了GE等世界知名品牌的参展产品，夺得了唯一的国际发明金奖。当中国众多的家电制造商还在打“价格战”时，海尔却反其道而行之，强调以质量和品牌为内容的“价值战”。当中国的绝大多数家电企业将眼光仅仅盯在国内13亿人口的市场时，海尔却采取逆向思维的方式，主动走向家电产品的发源地——欧美市场，在对质量和品牌非常挑剔的欧美市场上去和惠尔浦、松下、菲利浦等世界级家电巨人“华山论剑”。当中国众多企业只懂得出口创汇的时候，海尔却提出了出口创牌的追求。一种产品要想成为国际著名品牌，首先必须在国内成为著名品牌，这已成为众所周知的公司国际化原则。名牌就是质量，质量先行是建立名牌的关键。质量首先是观念，海尔的观念是“有缺陷的产品就是废品”。为了保证质量，海尔曾经砸掉76台不合格冰箱，并由此砸出了中国冰箱史上第一枚质量金牌。短短几年时间，海尔就获得了美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际市场通行证与荣誉称号，在质量保证体系、产品国际认证、检测水平国际认可等方面与国际接轨，拥有了进入国际市场的“国际护照”。海尔集团国际化战略的三大步骤：走出去仅仅是把产品出口到海外去；走进去则应成为在当地认可的产品，要进入到当地连锁店，在当地设计，为当地用户服务；走上去则是成为当地的名牌。海尔产品进入国际市场的最早方式是产品出口，目的在于使国外消费者认同海尔的产品和品牌。与许多中国家电制造商的产品出口逻辑相反，海尔采取的是“先难后易”的反向方法，即先发达国家，后发展中国家。为扎根国际市场海尔开始在当地投资，将产品生产基地部分转移到国外，实现当地设计、当地生产。海尔遵循“先有市场，后建工厂”的原则，1996年12月，印尼海尔成立；1997年6月，菲律宾海尔成立；1997年8月，马来西亚海尔有限公司成立；1999年，伊朗生产厂成立；1999年3月，海尔美国公司成立，同年在美国建立了第一个海外工业园；2000年海尔的业务扩展到北非、东欧、南亚、拉美等区域。2001年海尔在全球已建立13个海外工厂，同时在欧洲也实现了当地设计、当地制造、当地销售。海尔根据即“当地融资、当地融智、当地融文化，创本土化的世界名牌”方针，利用当地资源，生产世界级的品牌和本土化的产品，即成为可以在当地上市、利用当地的人力资源并与当地文化紧密相融的本土化名牌企业。世界各地消费者不仅清楚海尔品牌是中国人的品牌，还了解海尔产品是在当地生产的产品。海尔不仅属于中国，而且属于世界。这就是国际化的海尔形象。国际化的策略是：1/3国内生产，国内销售；1/3国内生产，国外销售；1/3国外生产，国外销售。国际化的战术是：产品以质量取胜，出口先难后易，生产坚持本土化，海外销售形成网络化，产品定价遵循国际标准。国际化的海尔创立了一套独具特色的管理理念与系统，这就是被称为“海尔定律”的斜坡球体理论。根据这种理论，一个处于市场竞争中的企业就如同一个在斜坡上的小球，它遭受到来自企业内部的惰性和市场竞争的双重压力，并由此形成了一种下滑惯性，如果缺乏必要的止动力，就会像一辆处于斜坡状态但又缺乏制动系统的汽车一样自由下滑，因此，必须形成一种“止动力”，以防止企业的下滑，这种止动力就是基础管理。但仅仅具有这种“止动力”，只能防止企业下滑，为提升企业的竞争力，企业还必须具有“上升力”，这种上升力来自企业的创新。创新是提升企业竞争力的关键，内部管理则是阻止企业下滑的“止动力”。为此，海尔创立了日清（OverallEveryControlandClear，OEC）管理方法：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即日事日毕，日清日高。这种方法注入了海尔人的智慧时，高深莫测的理论模式却显得如此朴素与实际。案例1奇瑞汽车2005年累计销售185000辆，与2004年相比，增幅达到118%，是唯一一家销量番番的企业，位居10大汽车集团第一，净增超过10000辆，是中国轿车行业历史上第一家年净增超过10万辆的企业。2005年奇瑞海外市场取得骄人业绩，全年出口轿车18000余辆，位居全国第一。奇瑞QQ年销量突破10万大关，在经济型轿车销量排名中位居第一，同时在两厢车市场连续12个月雄踞第一。2005年奇瑞不但在销售业绩方面取得了多个第一，而县在售后服务方面也取得重大突破。根据全球最权威调查机构J.D.Power调查结果2005年奇瑞公司的售后服务用户满意度指数增幅位列待业前三名。回首2005年初，其时车市已经持续了长达8个月的低迷，厂家几乎使尽了所有的促销手段，消费者依然持币待购。此时市场最缺的是什么？信心！奇瑞认为，年初之时能否有效激发起消费者、经销商对市场的信心，是2005年能否再次实现跨越式发展的关键。于是，奇瑞首先大幅调低全系产品价格，期中奇瑞QQ的最低售价调至29800元，作为热销的时尚小车，一举击穿30000元的消费者心理底线。而奇瑞经典的风云系列产品的价格也调整到60000元以下。通过“震撼价格”，强势拉动车市场价值回归，使经济型轿车真正拥有了“经济型的价格”。2005年8月，上海大众的“飓风行动”，推倒了中国车价的多米诺骨牌但日趋理性的消费者仍然选择了持币待购，作为一年销售旺季的“金九银十”遭到了前所未有的寒流。此次，奇瑞考虑到旗下车型在各自细分市场的价格已接近最低，因此选择了按兵不动。事实证明，奇瑞这一不动之举，极大的稳定了奇瑞汽车的消费群体。9月，奇瑞月销量叩开了2万辆大关，创造了中国汽车自主品牌有史以来的最好成绩；10月，奇瑞排名跃居第五，QQ和风旗云双双闯入单品销量排行TOP10.正当奇瑞汽车市场表现全面飘红的时候，10月31日是，奇瑞又宣布了“新价格识别系统”——东方之子99999元，QQ33333元，风云55555元，瑞虎11111元，这种创新性的定价方式，使奇瑞的品牌效应得到了最大程度的深化，各款产品在各自领域的价格标杆意义也更加突出。2005年4月举行的上海国际车展上，奇瑞汽车派出了5款自主研发车型、6款自主研发发动机及首台自主研发CTV变速箱的强大阵容，这是奇瑞在技术方面潜心用功八年之后最全面的一次实力展示。最难能可贵的是，奇现能很快把新技术转化应用。首款融轿车的舒适性、节能性与SUV的操控性与通过性于一体的新概念轿车领域最亲按着力代表的东方之子05款；首次以3.78元的价位将ABS+2ABS引入微轿领域的QQ“幸福家庭版”等相继推出。奇瑞的信念是始终如一的，那就是为中国百姓制造买的起的好车。因此，奇瑞推出每一款新品，就一定要给消费者带来特别的价值，树立市场新标杆。例如：QQ“幸福家庭版”装备了“ABS+双安全气囊+前后排安全带+高位刹车灯”，在4万元以内的微轿市场创立了安全新标杆；风云在5.98万元以上必配了ABS+双安全气囊，从而树立起中国家轿安全新标准；旗云装备了曾用于MINICooper跑车和克莱斯勒PT漫步者等世界著名品牌的10气阀高功率发动机，创了上1.6L排量百公里油耗仅为4升的轿车节能新标准；最近推出的瑞虎NCV4X4i，装备了博格华纳（BorgWarner）公司开发的智能四驱系统，可以随时采集路面信息，并据此在两驱和四驱模式之间智能切换，最大限度地实现了节能和动力的平衡……继6月16日奇瑞汽车研究院成为科技部挂牌的唯一一家国家级节能环保汽车工程技术研究中心之后，10月31日，奇瑞汽车发布了“同步天下、独步中国”的发动机——ACTECO。ACTECO系列化、品牌化、实用化的发动机，被业内人和媒体誉为了族轿车的“中国心”。这款发动机在动力、节能、环保、稳定性等方面都达到了国际一流水准，实现了民族汽车在核心技术领域“零”的突破。2005年，奇瑞以车市少见的频率和力度推出各种服务活动。年初，“一千辆旗云代步”服务；五一，“快乐服务精彩生活”假日关怀服务；6月，“快来清凉一夏”夏季送清凉服务；12月，“暖车·暖心·暖冬完好车况迎新年，”冬季关怀服务。除常规服务方式外，奇瑞还设计了丰富多彩的文化活动，加强与车主之间的沟通。如：风云“感恩节”、旗云节油赛、QQ文化节、东方之子生产线探营等等。通过这些活动，消费者更加了解奇瑞，对自主品牌汽车的品质也更加信任。作为2005年奇瑞在售后服务方面最大动作，11月东方之子的如回服务更是在业界引起了一番震动。这是中国自主品牌的第一次召回，而1.8万辆召回数量，对奇瑞在零件配发、人员组织、技术培训、资源调配、整体协调、住处通首保障等方面提出了全方位的考验。奇瑞不仅勇敢地直面这一挑战，而且通过科学的管理，凝聚经销商、服务商的力量，从而保证了自主品牌“第一召”的顺利实施。另外，奇瑞与上下游厂商紧密合作，推出“备件24小时工程”，全面实现同质服务费的最低、备件价格最低、备件24小时到位；实施“客户抱怨的关闭率引入经销商的考核体系，从而保证客户的抱怨百分之百转化为满意。奇瑞还斥巨资成立了奇现汽车营销服务培训中心，聘请专业的咨询公司针对销售、备件、维修、索赔等专项技术服务制定培训课程，并对全国各经销服务商的持证人数必须达标，从而保证了奇瑞经销服务商的专业技术和服务水平的整体提升。2005年，某大型网站对包括合资品牌在内的6家汽车企业的800热线进行了调查，结果奇瑞综合指标名列第一；在J.D.Power的一项用户满意度调查中，奇瑞汽车成为用户满意度提升最快的企业之一。案例3上海通用成立于1997年6月，从销售第一辆别克汽车到2003年，上海通用的别克系列产品销售量已达20.1万辆，远远高于全国同业的平均的增长速度，居全国轿车销售前三甲。“用户为中心，市场为导向”，是上海通用确立的企业价值观。这些年来，他们针对中国市场的特点和用户的价值取向，在继承别克品牌优秀品质的基础上，做了大量本地化的工作。“以世界先进技术铸造产品筋骨，以中国文化精髓塑造品牌灵魂”是上海通用别克的发展方针。上海通用从高端起步，最早推向市场的是别克系列高级轿车，这与其他大集团产品策略没有太大不同。别克轿车大气豪华，很讨中国人欢喜。但上海通用并不满足，为使别克系列更进一步“中国化”，他们着力使别克从里到外更加符合中国人的审美情趣和使用习惯。上海通用汽车的目的就是要使别克成为一个针对中国市场、有明显本地化特征的品牌。上海通用的别克系列，都取了中文名字：君威、凯越、赛欧，具备非常明确的中国用户的价值取向和文化内涵。别克、君威体现了以中国消费者为中心的理念，从外观到内饰，既保留了别克车一贯的大气沉稳，又符合了东方人的审美观。赛欧在外观、内饰和配置设计开发上，更是以消费者需求为标准，保险杠、零部件、空调电子等，都是专为中国市场设计开发的。君威除外观改变外，内饰已经没有一样是原来的东西，发动机、变速箱等也进行了更细微的调校和改进；前脸和尾灯都变大了，灯罩材质更加透亮；车内也完全换了一番天地，座椅特别按中国人体形数据做了修改，坐进去支撑性更好。凯越以大气动感的外形，精致典雅的内饰，良好的操控性能，以及相宜的价格，满足了中国人对中级车的需要。别克是一个拥有100多年历史的美国品牌，自1998年在中国诞