某地产集团-管控模式与组织结构优化报告

Copyright©2010ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传佳程集团地产业务管控与组织结构优化报告2014年01月北大纵横管理咨询公司—2—重要说明本报告是在北大纵横项目组在对佳程集团有限公司（以下简称“集团”）各层级人员进行访谈、调查以及资料分析的基础上，通过分析和研讨做出的管控初步建议；本报告内容仅涉及集团地产业务主要管理职能在集团-佳程地产集团有限公司（以下简称“地产集团”）-各地产项目公司（以下简称“项目公司”）三级架构下的界面划分，集团其他业务板块的管控职能划分可由集团战略部与人力资源部参照本报告内容确定；本报告为中期报告，所有意见均非最终结论。—3—目录地产业务管控模式总体设计各级公司的定位管控界面划分组织结构优化建议—4—集团房地产业务三级管理模式下集团—地产集团—项目公司各自的职能定位集团地产集团战略投资中心项目开发中心项目管理中心成本控制中心市场研究和前期投资信息收集政府关系维护项目论证集团战略规划资本运作项目投资决策支持服务中心运营监控中心人力资源管理信息化建设企业文化建设公共关系管理法律事务支持制度管理经营计划管理预算控制经营目标考核审计监控项目计划、设计、营销等重要事项监控项目成本管理集中采购规划设计预概估算和成本管理工程质量、安全、进度管理工程技术管理营销策划项目公司项目实施主体报批报建施工图设计施工现场管理权限内设备材料的采购销售管理—5—管控权限划分的基本原则（“五集中五下放”）战略、计划、投资、财务、重要人事任免权责集中，日常管理工作权限下放；经营风险大、对集团的业绩、品牌影响大的业务管理权责集中，经营风险小的业务管理权责下放；计划外事项处理权责集中，计划内事项处理权责下放；履行期限长的权责集中，履行期限短或需要快速决策的权责下放；能共享集团资源、有利于降低成本且能提高效率的权责集中，不能共享集团总部资源、具有一线特点的权责下放。—6—目录地产业务管控模式总体设计各级公司的定位管控界面划分组织结构优化建议—7—集团通过管理和业务两个管控条线、共计九个管控职能来实施地产业务管控管控条线战略管理运营管理管理条线业务条线财务管理人力资源管理投资管理成本控制风险管理信息管理业务关键点决策制度管理业绩管理计划管理战略修订战略制定预算管理税收管理融资管理资金管理资产管理会计核算财务人员管理会计报表管控体系培训与发展招聘与配置组织机构管理绩效管理薪酬管理人力资源报表劳动争议项目投资决策规划设计项目计划管理项目定位工程管理报批报建法律事务营销管理合同管理审计管理集中招标采购项目成本管理—8—一、管理条线1.战略管理2.投资管理3.运营管理4.财务管理5.人力资源管理6.风险管理7.信息管理—9—1.战略管理管控界面划分主责部门职能集团地产集团项目公司集团战略部1.战略管理1.1战略制定提出集团中长期战略目标、发展蓝图；安排、部署战略规划编制工作，下发战略规划编制要求；组织各二级公司编制战略规划方案；形成集团战略规划方案并下发；审核批准地产集团战略规划。根据集团战略框架和目标要求，组织地产集团本部各部门及项目公司制定地产集团战略规划并上报集团战略部；审核批准各项目公司项目战略规划。编制本公司的战略规划并上报地产集团。1.2战略修订组织研究、论证集团和地产集团战略规划修订申请和业务发展建议；形成集团和地产集团战略规划调整方案并下发执行。提出、汇总、上报地产集团战略修订建议。提出本公司战略规划修订建议并上报地产集团。划分思路：集权管理，即集团、地产集团发展战略的制定及调整收归集团总部统一管理，地产集团、项目公司参与。—10—一、管理条线1.战略管理2.投资管理3.运营管理4.财务管理5.人力资源管理6.风险管理7.信息管理—11—2.投资管理管控界面划分主责部门职能集团地产集团项目公司集团战略部2.投资管理负责制定年度投资计划；组织投资项目的可行性研究工作；组织投资项目的评审和投资决策；负责投资项目的过程管理；组织投资项目后评价。参与投资决策过程，并配合实施。参与投资决策过程，并配合实施。划分思路：集权管理，即集团集中负责长期及短期的投资管理工作。投资包括对外股权投资、购入股票、债券等。—12—一、管理条线1.战略管理2.投资管理3.运营管理4.财务管理5.人力资源管理6.风险管理7.信息管理—13—3.运营管理线管控界面划分（一）主责部门职能集团地产集团项目公司集团战略部3.1计划管理3.1.1年度经营计划编制提出集团年度经营目标；进行集团年度经营目标分解；组织各二级公司编制年度经营计划；审核各二级公司提交的年度经营计划，形成集团整体年度经营计划并下发执行。分解地产集团的年度经营目标；汇总、编制地产集团年度经营计划并上报。编制本公司年度经营计划并上报地产集团。3.1.2季（月）度经营计划编制组织编制集团季（月）度经营计划并下发执行。分解地产集团季（月）度经营目标；编制地产集团季（月)度经营计划并上报。编制本公司的季（月）度经营计划并上报地产集团。划分思路：运营管理包括计划管理、业绩管理、制度管理等三个方面，其中在计划管理方面，集团下达地产集团经营目标，组织制定集团的经营计划；在业绩管理方面，集团确定地产集团的业绩目标，签订业绩责任书；在制度管理方面，集团负责建立制度管理体系，各级公司制定权限范围内的规章制度。—14—3.运营管理线管控界面划分（二）主责部门职能集团地产集团项目公司集团战略部3.1计划管理3.1.3年度经营计划调整监控、分析集团经营计划执行情况；根据年度经营计划调整申请，对比原计划与实际执行的差距，提出计划调整提案；形成年度经营计划调整方案并下发执行。审核、汇总项目公司的年度经营计划调整申请；形成地产集团经营计划的调整申请并上报。提出年度经营计划的调整申请。3.1.4经营分析组织集团季（月）度经济活动分析，编制分析报告。组织地产集团季（月）度经济活动分析，编制分析报告，报集团备案。组织本公司季（月）度经济活动分析，编制分析报告，上报地产集团。—15—3.运营管理管控界面划分（三）主责部门职能集团地产集团项目公司集团战略部3.2业绩管理确定集团各部门、二级公司的年度业绩目标及考核办法；与集团各部门、二级公司签订业绩目标责任书；负责集团各部门、二级公司的业绩评价。制定项目公司年度业绩目标及考核办法；与项目公司签订业绩责任书并报集团备案；负责各项目公司业绩评价工作。3.3制度管理负责集团制度管理体系建设工作；负责集团管理制度的制定、审查、修订、发布、印制、下发等工作；指导二级公司做好管理制度的制定、修订等工作。执行集团管理制度；制定、修订地产集团范围内的相关制度；指导项目公司做好管理制度的制定、修订工作。执行集团及地产集团的管理制度；制定、修订本公司范围内的相关制度。—16—一、管理条线1.战略管理2.投资管理3.运营管理4.财务管理5.人力资源管理6.风险管理7.信息管理—17—4.财务管理管控界面划分（一）主责部门职能集团地产集团项目公司集团财务部4.1财务预算4.1.1预算编制组织编制集团年（季）度财务预算。根据集团要求，审核、平衡各项目公司财务预算后，形成地产集团年（季）度预算方案并上报。编制本公司的年（季）度财务预算方案并上报地产集团。4.1.2预算调整和审批审批各二级公司提出的年度预算的调整申请，形成预算调整方案并下发。审核、汇总各项目公司的年度预算调整方案；形成地产集团的年度预算调整方案并上报。提出本公司年度预算的调整方案。4.1.3预算执行分析组织集团季度预算执行分析，编制分析报告。组织地产集团季度预算执行分析，编制分析报告上报集团。组织本公司季度预算执行分析，编制分析报告，上报地产集团。划分思路：在财务预算、资金支付、融资管理、财务人员管理等方面实行集权管理。—18—4.财务管理管控界面划分（二）主责部门职能集团地产集团项目公司集团财务部4.2资金管理4.2.1资金计划审核、汇总、平衡、各二级公司的年（季）度资金计划；编制集团年（季）度资金计划并下发。审核、汇总各项目公司的资金计划，编制、上报地产集团整体年（季）度资金计划。编制、上报本公司年（季）度资金计划。4.2.2账户管理审批开设、撤销账户申请。审核、上报项目公司开设、撤销账户申请。上报开设、撤销账户申请。4.2.3资金调度负责集团内部的资金调度。—19—4.财务管理管控界面划分（三）主责部门职能集团地产集团项目公司集团财务部4.2资金管理4.2.4资金支付审批地产集团、项目公司的资金支付申请；审批集团本部资金支付申请。地产集团本部预算内合同付款30万以下、费用10万以下、借款5万以下的资金支付；审批项目公司预算内合同付款10万以上30万以下、费用5万以上10万以下、借款2万以上5万以下的资金支付申请；审核、上报项目公司预算内合同付款30万以上、费用10万以上、借款5万以上的资金支付申请；审核、上报预算外资金支付申请。预算内合同付款10万以下、费用5万以下、借款2万以下的资金支付；上报预算内、权限外的资金支付申请；上报预算外资金支付申请。备注：1.数值为建议值，需进一步确认。2.目前地产集团的资金支付权限为：合同付款10万以下，费用支出5万以下，借款2万以下。—20—4.财务管理管控界面划分（四）主责部门职能集团地产集团项目公司集团财务部4.3融资管理负责集团融资事务。提出融资需求；配合集团开展融资活动。配合集团开展融资活动。4.4税收筹划组织集团税收筹划工作。配合集团开展税收筹划。配合集团开展税收筹划。4.5资产管理审批10万元以上的固定资产报废、转让申请。地产集团本部10万以下的固定资产报废、转让；审批项目公司5万元以上、10万元以下的固定资产报废、转让。办理5万元以下的固定资产报废、转让。备注：1.数字为参考值，需进一步确认。2.目前项目公司的资产处置权限为2万元。—21—4.财务管理管控界面划分（五）主责部门职能集团地产集团项目公司集团财务部4.6会计核算规范会计政策、财务决策的审批程序、会计科目设置；组织集团本部会计核算；指导监督各单位会计核算。组织地产集团本部会计核算工作；指导监督项目公司会计核算工作。组织本公司会计核算工作。4.7会计报表编制集团会计报表。编制地产集团会计报表，并上报集团。编制本公司的会计报表并上报地产集团。4.8财务人员管理负责各级公司财务人员的委派、考核。—22—一、管理条线1.战略管理2.投资管理3.运营管理4.财务管理5.人力资源管理6.风险管理7.信息管理—23—5.人力资源管理管控界面划分（一）主责部门职能集团地产集团项目公司集团人力资源部5.1管控体系5.1.1管控界面划分负责集团、地产集团、项目公司三级管控界面划分。参与、配合三级管控界面划分。参与、配合三级管控管控界面划分。5.1.2管控权责划分负责管控权限划分。参与、配合管控权限划分。参与、配合管控权限划分。划分思路：在人员方面，集团副总裁以下，地产集团总裁、副总裁及享受副总裁待遇人员，项目公司总经理、副总经理及享受副总经理待遇人员归集团统一管理；在人力资源管理职能方面，组织结构及定岗定编、薪酬方面实行较集权的管理，其他方面放权。—24—5.人力资源管理管控界面划分（二）主责部门职能集团地产集团项目公司集团人力资源部5.2组织与机构管理5.2.1组织结构设计及调整负责集团本部组织结构设计及调整；审批地产集团本部、项目公司组织结构设计方案；审批地产集团、项目公司组织结构调整申请。提出地产集团本部、项目公司组织结构设计方案上报集团；提出地产集团组织结构调整申请；审核项目公司组织结构调整申请。提出本公司组织结构调整申请。5.2.2定岗